永樂經(jīng)過近三年時間的精心布局,開始進入一些競爭對手視為"糧倉"的中心城市。2005年6月,永樂先后殺入蘇寧和國美的大本營--南京和北京,宣告其真正意義上的全國擴張的開始。但陳曉并不滿足于開新店這種緩慢的擴張方式,開始思考如何布局進行大規(guī)模的并購。
回過頭來看"中永通泰"的歷史,也許其真正意義并不是使原來區(qū)域性的家電連鎖主動聯(lián)合成為全國性的連鎖巨無霸,而是促使巨頭們的擴張方式從自開門店轉向直接收購成熟賣場。以并購、整合為特征的一輪全新行業(yè)變革由此掀起,一場大洗牌開始了。
"中永通泰"這樣一個松散的聯(lián)盟并不能讓陳曉滿意。"中永通泰"更像是永樂有意策劃的一個"陽謀",陳曉的真實意圖似乎是以此為平臺進行全國性的擴張。從2003年開始,他陸續(xù)對聯(lián)盟內(nèi)的成員動手。5月,永樂注資4000萬元獲得河南通利電器50%的股權,進入中原市場,年末永樂又斥巨資獲得廣州東澤電器51%的股權,并將其更名為"廣州永樂電器"。第二年秋天,永樂與成百家電各出資1000萬元合力打造的"成百永樂"家電賣場,以5家門店同時亮相的方式出現(xiàn)在成都。永樂的打算就是一家家地并吞掉"中永通泰"的每個成員。
通過一連串收購,2004年,永樂門店在全國發(fā)展到108家,年總銷售額高達160億元,這樣的規(guī)模和效益比之蘇寧和國美的上市公司部分,差距并不明顯。而同時期的大中仍堅持以北京為核心自身發(fā)展,直到2003年才在天津第一次開出異地門店。永樂已經(jīng)將發(fā)展的觸角從長三角伸至珠三角等地區(qū),成為行業(yè)中公認的第三巨頭。
永樂對燦坤3C的收購,是家電行業(yè)大并購中的一個經(jīng)典案例。
發(fā)跡于臺灣地區(qū)的燦坤集團創(chuàng)始于1976年,那一年,剛退伍的吳燦坤在臺南成立晉昌工業(yè),1978年改名燦坤實業(yè)股份有限公司。隨后,燦坤走入小家電產(chǎn)品的生產(chǎn),并開始自行研發(fā),贏得"世界小家電之王"的稱號。
1990年,燦坤在臺灣獨樹一幟的3C連鎖獲得成功,為進一步占領市場,決定將3C連鎖復制到大陸來。2003年,"手機、電腦、家電一起賣"的臺灣燦坤在成都開設的第一家店開始營業(yè)。
燦坤3C進入大陸市場之時,計劃要在2004年內(nèi)開設160家燦坤3C店。如果按照這個計劃實行,那么開店的平均速度將達到每個月10家。吳燦坤提出的目標非常宏大,這就是轟動一時的"世界通路",他通過復制3C模式,計劃到2009年在大陸開店1000家,進而進軍日本,再到歐美……吳燦坤把這一理想比作"天邊的彩霞",把務實比作"腳下的玫瑰"。
他沒有想到,3C這一在臺灣的成功模式,到了大陸后卻變得捉襟見肘,并在大陸不同的氣候與風向中很快地滑落。如果按照燦坤預計的每家店約2000萬元的成本計算,燦坤的大陸擴張計劃至少要投資32億元。為完成這一任務,燦坤只能埋頭開店,在大陸最高時曾出現(xiàn)51家門店同時營業(yè)的"大躍進"局面。
然而由于燦坤3C店前期投入大,門店一直都是虧損,拉低了上市公司的獲利。"流通業(yè)的經(jīng)營哲學就是不斷地開店、改店和關店。"這是燦坤3C在大陸經(jīng)營理念中的名言,這一理念距離付諸實踐已不遠了。2004年9月以后,當競爭對手紛紛跑馬圈地加快開店速度時,燦坤卻不得不加快了關店的速度,采取"丟車保帥"的策略,撤出其所謂的戰(zhàn)略"重鎮(zhèn)"成都和沈陽,最后退守福建和上海兩大"根據(jù)地"。 燦坤在成都的第一店也被國美接收,成為國美成都市區(qū)的第九家門店。
在上海,3C賣場是公認的未來趨勢,3C賣場模式--數(shù)碼、家電、通訊的概念給混沌中的上海IT與家電賣場帶來了清晰的發(fā)展前景。永樂曾宣稱要整改為永樂數(shù)碼,IT賣場進一步向3C模式蛻變,不可否認,這一發(fā)展思路受到了燦坤3C的啟示。雖然沒有人否認燦坤3C先進的模式,然而大陸家電業(yè)的慘烈競爭、擴張過快引發(fā)的資金鏈斷裂,使燦坤倒在了"黎明前的黑暗"中。燦坤3C既是市場新模式的開拓者,也充當了炮灰的不幸角色。
2005年6月初,接連關閉多家店面仍不能扭轉虧損局面后,燦坤曾找多家國內(nèi)和國外零售商尋求合作,并一再強調(diào)會采用競標的方式進行并購交易。于是有多家家電連鎖企業(yè)參與競標談判,包括國美、永樂、蘇寧,據(jù)傳競標價格甚至高達2至3億元人民幣。出人意料的是,燦坤突然和永樂簽署了資產(chǎn)轉讓合同,交易定價為14億元人民幣,主要用來購買燦坤3C在上海和福建的門店網(wǎng)絡以及存貨轉讓。并購燦坤3C大陸門店動用的就是永樂年初從摩根斯坦利吸收的5000萬美元注資。
有媒體對永樂的這次并購提出不同看法,認為永樂在上海已經(jīng)占據(jù)超過60%的市場份額和超過50家門店,此項交易給永樂帶來上海門店網(wǎng)絡的部分重復。那么為什么永樂愿意投資并購燦坤的銷售網(wǎng)絡?原因是在永樂的大本營上海,永樂自然不會讓對手國美或者蘇寧平白多出16家店來,那幾乎是等于把1/3的上海市場份額拱手相讓了。即使多花點錢,達到打壓對手的目的也值了,何況陳曉只花了14億。收購燦坤3C鞏固了永樂在上海的霸主地位,并一舉進入福建網(wǎng)絡,從區(qū)域性的強勢向全國性的強勢轉變。
永樂攻勢不減,在收購了燦坤3C之后,又把"中永通泰"的又一個成員--廈門思文收入囊中。憑借這一勢頭,永樂于2005年10月成功在香港上市,募集資金約12億港元,一時間風頭大勁,大有和國美、蘇寧一較高下之勢。
家電連鎖巨頭們的融資渠道紛紛順利打開,預示著一場更加激烈的大并購即將開始。
永樂依靠以資本為紐帶的全國性超大型家電連鎖零售平臺,選擇了一條不同于直營和加盟連鎖的道路,即并購重組之路,成建制地收編整合各區(qū)域來完成全國戰(zhàn)略部署。這一模式被外界稱之為"永樂現(xiàn)象",2005年初,上海市工商聯(lián)和市商業(yè)研究中心甚至為之召開了專題研討會。但永樂通過并購重組整合"中永通泰"的"如意算盤"也有失意的時候。因為開出的收購條件沒有國美優(yōu)厚,"中永通泰"的成員之一--哈爾濱家電零售巨頭黑天鵝,竟被國美"搶走"了。