第一類(lèi)：被外國(guó)跨國(guó)公司和全球公司并購(gòu)。

全球化也許是中國(guó)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化必經(jīng)的一種形式，但其代價(jià)是打開(kāi)門(mén)戶后，會(huì)有大量中國(guó)本土企業(yè)被強(qiáng)大的外資企業(yè)所并購(gòu)。從這種并購(gòu)的實(shí)際后果看，中國(guó)企業(yè)常為了短期的利益，廉價(jià)出讓股權(quán)、品牌、渠道，這甚至?xí)l(fā)民族產(chǎn)業(yè)的危機(jī)。

一些外資企業(yè)收購(gòu)中國(guó)知名品牌、商標(biāo)后，利用其控股地位，或者將這些民族品牌打入冷宮，或者限制其生產(chǎn)和發(fā)展，使這些民族品牌日漸萎縮。如中國(guó)最大的電機(jī)企業(yè)--大連機(jī)電廠，與新加坡威斯特公司合資后，連年虧損，僅三年時(shí)間就被新方收購(gòu)；全國(guó)唯一能生產(chǎn)大型聯(lián)合收割機(jī)的企業(yè)--佳木斯聯(lián)合收割機(jī)廠，1997年與美國(guó)一家公司合資，7年后被美國(guó)公司全部收購(gòu)；全國(guó)軸承行業(yè)首家上市公司--西北軸承股份有限公司，與德國(guó)FAG公司合資，兩年后合資公司變成了德方的獨(dú)資企業(yè)；南孚堿性電池產(chǎn)銷(xiāo)量曾居世界第五，擴(kuò)張速度世界第一，但被外資控股后，被迫從增長(zhǎng)迅速的海外市場(chǎng)退出，如今一半生產(chǎn)線完全閑置。一些更近的案例，如徐工收購(gòu)案，建行股份賤賣(mài)事件，強(qiáng)生收購(gòu)大寶案，無(wú)不令人扼腕。

至今還沒(méi)有塵埃落定的"達(dá)娃之爭(zhēng)"，更是一個(gè)值得反思的個(gè)案。

1996年，娃哈哈與法國(guó)食品巨頭達(dá)能成立了５家合資公司。隨后10年，合資公司擴(kuò)張到了39家，而伴隨著股權(quán)的變動(dòng)，達(dá)能也最終擁有了51%的絕對(duì)控股地位。而在此后的10年間，娃哈哈集團(tuán)又建立了一批與達(dá)能沒(méi)有合資關(guān)系的公司，并生產(chǎn)以"娃哈哈"為商標(biāo)的系列飲料和食品。2007年春節(jié)前后，達(dá)能突然以娃哈哈非合資生產(chǎn)的產(chǎn)品未經(jīng)合資公司董事會(huì)通過(guò)，擅自使用"娃哈哈"商標(biāo)違反合同為名，要求收購(gòu)?fù)薰瘓F(tuán)下屬非合資公司51%的股權(quán)。娃哈哈自然不甘示弱，發(fā)起反擊應(yīng)對(duì)此次風(fēng)波。娃哈哈聲明，非合資公司在合資公司成立的那一刻就存在，并一直使用著"娃哈哈"的商標(biāo)。

達(dá)能在中國(guó)的一系列行為也讓國(guó)人產(chǎn)生不快。10年來(lái)達(dá)能沒(méi)有參與經(jīng)營(yíng)管理、沒(méi)有提供技術(shù)支持，僅投入了10億元人民幣，卻分走了38億元的利潤(rùn)。更讓人詬病的是，自達(dá)能與娃哈哈合作之日起，便有非合資公司的存在--當(dāng)時(shí)，因?yàn)橥薰钠溆喙拘б娌幻黠@或布局在中西部，達(dá)能因此并不看好其成長(zhǎng)性，并拒絕與之合資?？傻鹊椒呛腺Y公司效益和利潤(rùn)明顯了，達(dá)能卻以原來(lái)的合同為要挾，進(jìn)行并購(gòu)，這在非常看重道義的中國(guó)來(lái)說(shuō)，很不光彩。另外，就達(dá)能在中國(guó)20年的投資布局看，基本采取了并購(gòu)的擴(kuò)張手段。目前，它通過(guò)并購(gòu)，已經(jīng)分別成為樂(lè)百氏、光明、蒙牛、匯源等企業(yè)的大股東，有的還占有絕對(duì)控股地位。這使得絕大多數(shù)的公眾指責(zé)達(dá)能"懷有惡意"。

娃哈哈與達(dá)能的糾紛有著標(biāo)桿意義：它告訴每一個(gè)中國(guó)企業(yè)，在引進(jìn)外資時(shí)一定要看清楚、想明白。而這一過(guò)程又正好印證了中國(guó)一句老話--人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。