看到潛在危機(jī)的王傳福決定進(jìn)行產(chǎn)業(yè)突圍。但具體如何突圍？在什么時(shí)候突圍？作為掌舵者，他必須做全局的考慮，并具備前瞻性的眼光。

王傳福一直十分欣賞的日本企業(yè)東芝，因?yàn)樗o了他一些啟示。這家世界巨頭從1875年誕生，到2002年比亞迪準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型之時(shí)，已經(jīng)走過了127年的漫長歷程。20世紀(jì)80年代以來，東芝在家電領(lǐng)域內(nèi)馳騁突擊，所向披靡。進(jìn)入90年代，隨著價(jià)格戰(zhàn)的掀起，家電利潤不斷被削弱，東芝開始在數(shù)字技術(shù)、移動通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等領(lǐng)域取得飛速發(fā)展，成功地從家電巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)镮T行業(yè)先鋒。截至2000年底，IT業(yè)產(chǎn)值在東芝總產(chǎn)值中占到了74%；2002年，東芝半導(dǎo)體銷售額位居世界第二，僅次于英特爾，其筆記本電腦市場占有率連續(xù)7年保持世界第一。東芝一邊通過收購進(jìn)行了公司的快速擴(kuò)張，一邊實(shí)行多元化戰(zhàn)略，從而完成了完美的轉(zhuǎn)身。

王傳福說：“比亞迪的目標(biāo)就是要成為像日本東芝這樣的企業(yè)，擁有真正的核心技術(shù)，不止是一個通路，不止是一個組裝。那樣上得快，垮得也快。什么叫真正的核心技術(shù)？假如東芝要垮掉的話，全球很多企業(yè)就要關(guān)門了，這就厲害，這就是企業(yè)的價(jià)值?！?/p>

在后來的產(chǎn)業(yè)突圍中，王傳福保持電池主業(yè)優(yōu)勢，砍掉虧損的業(yè)務(wù)，增加更多的贏利點(diǎn)，以達(dá)到“東方不亮西方亮”的強(qiáng)勁盈利效果，本質(zhì)上也是類似于東芝的多元化新策略。

所謂多元化戰(zhàn)略，又稱多角化戰(zhàn)略，是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言。這種戰(zhàn)略下企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。

從全球企業(yè)發(fā)展來看，無外乎有兩種策略：專業(yè)化和多元化，前者以諾基亞為代表，后者以GE為典型。但在中國私營企業(yè)中，大多以多元化為主，海爾、聯(lián)想、美的、TCL都是這樣。