現(xiàn)實中，比亞迪雖然占據著全球電池市場的前三甲位置，但市場前景并非想像的那樣樂觀。電子產品不斷降價，作為比亞迪安身立命的大客戶--眾多手機廠商等電子產品制造商的產品價格也不斷下跌，利潤大大減少。在整個產業(yè)鏈上，作為下游的比亞迪電池業(yè)務自然受到很大的沖擊。此外，隨著電池行業(yè)競爭的白熱化，可充電電池這塊蛋糕的分搶者越來越多：外有日本的三洋、索尼打技術科技戰(zhàn)，還有越南、印度則以更加廉價的勞動力沖擊，而國內許多后來者也紛紛復制比亞迪模式，也搶走了一部分市場。在電池制造領域的100多個玩家已使市場非常擁堵的情況下，還有很多廠家正摩拳擦掌準備加入競爭。

自2002年年末之后，可充電電池的價格每年均以10%的幅度下滑。2005年間，比亞迪整體電池業(yè)務的毛利率由過去26.5%降為22.4%，而鋰電池銷售額也同比下滑了40%。種種跡象表明，電池行業(yè)即將要觸到發(fā)展的天花板了。如果仍然只作為電池制造商，未來市場上，比亞迪很可能因為沒有新鮮產品的注入而逐漸黯然，最終將沒有生存之地。王傳福自己也承認，之所以從電池轉戰(zhàn)到汽車領域，無非是因為“自己已經做到天花板”或者說“快要到天花板了”。

一般來說，當一個企業(yè)處在行業(yè)激進式變化軌跡的時候，企業(yè)家應該盡早采取行動，實施交錯戰(zhàn)略--既追求對公司既有業(yè)務的漸進式改進，同時有選擇地進行試驗以發(fā)展新的業(yè)務機會。

《轉型》一書的作者拉里·博西迪和拉姆·查蘭兩人曾經在數(shù)百家不同行業(yè)的公司調查中發(fā)現(xiàn)，許多公司都有最好的競爭策略、最細致的市場研究、最清晰的經營計劃，但卻因為“背后的關鍵人物由于某種原因忽略了周圍的現(xiàn)實”，而沒能及時有效地進行轉型突圍而停滯不前，最后導致衰敗。

面對前景暗淡的未來，企業(yè)家該以什么態(tài)度應變，是被動地隨波逐流，抑或者主動出擊？求變，是全球企業(yè)領袖深信不疑的招數(shù)。不懂在危機時候求變，早晚會瀕臨死亡。身處好日子中，更不能松懈。