現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為，多元化有運(yùn)用得正確與錯(cuò)誤之分，“正確的多元化，使企業(yè)績效與高度集中、單一市場或者單一技術(shù)的企業(yè)的最佳績效相媲美；錯(cuò)誤的多元化，則使企業(yè)產(chǎn)生的績效如同單一市場或者單一技術(shù)的企業(yè)在錯(cuò)誤的行業(yè)中高度集中所產(chǎn)生的績效那樣糟糕。而兩者的區(qū)別就在于成功實(shí)施多元化的企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間都有一個(gè)共同的結(jié)合核心。”

因此，實(shí)行多元化策略，必須找到很好的結(jié)合點(diǎn)。

但具體該進(jìn)軍哪些有結(jié)合點(diǎn)的新領(lǐng)域，以獲取新的贏利點(diǎn)？實(shí)際上，當(dāng)時(shí)王傳福也面臨著一系列的誘惑，很多企業(yè)都涉足暴利的房地產(chǎn)，但王傳福想，自己只對電池制造業(yè)熟悉，要是與電池相關(guān)就非常好辦了。最終他選擇了汽車和IT手機(jī)及電子零部件領(lǐng)域代工。

不謀萬世，不足謀一時(shí)；不謀全局，不足謀一域。王傳福認(rèn)為，電池、手機(jī)代工和汽車三者能很好地進(jìn)行垂直整合。手機(jī)和電池服務(wù)的是同一批客戶，關(guān)聯(lián)度非常強(qiáng)，IT技術(shù)也能通過垂直整合應(yīng)用于汽車領(lǐng)域，電池則是汽車行業(yè)的上游?！捌鋵?shí)我并沒轉(zhuǎn)行，我原來是做手機(jī)電池的，現(xiàn)在只不過是做一個(gè)大一點(diǎn)的電池，把它放在汽車上罷了。”

但做比說難得多，挺進(jìn)新的領(lǐng)域僅僅有設(shè)想是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須拿出可行的方案，而王傳福采用的就是從已有的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制孕育，他稱之為“袋鼠模式”。袋鼠在口袋里孕育小袋鼠，長大后的小袋鼠用同樣的方式孕育下一代。王傳福就利用電池成功的經(jīng)驗(yàn)，在電池的口袋里孕育手機(jī)零部件組裝產(chǎn)業(yè)和汽車產(chǎn)業(yè)。

到2002年，比亞迪從事有近20項(xiàng)電池研究專題，包括筆記本電池及個(gè)人數(shù)據(jù)助理器用電池、供電動汽車及電動自行車用的燃料電池，太陽能電池。穩(wěn)定手機(jī)電池市場后，比亞迪開始大規(guī)模橫向發(fā)展，不斷拓寬范圍，從屏幕、鏡頭模塊、鍵盤機(jī)殼模具到軟性電路板等，除了芯片，比亞迪幾乎供應(yīng)所有的手機(jī)零組件，從而打響了全面挺進(jìn)電子零部件領(lǐng)域的戰(zhàn)爭。