這像不像企業(yè)初創(chuàng)階段，沒有資金、沒有技術、沒有市場，自然也就無法吸引好的人才進來。企業(yè)家?guī)ьI創(chuàng)業(yè)團隊經過了前期的艱苦奮斗，一旦小有成績，“論功行賞”就成為許多中小企業(yè)的慣例。于是原來的員工成為主管，原來的主管成為經理，原來的經理成為高管。業(yè)績壓力不大的時候，這種泡沫還構不成危害。但激素催化出來的成長一定是假的，所以在企業(yè)更大的危機到來之前，企業(yè)家的第一個動作就應該是“擠泡沫”：假定這些管理層還是員工的思維，假定高管還是員工的思維，假定好員工未必能成為一個好的管理者。

好員工一般有兩類，一類是當上高層或者管理者職位的好員工。他們把職位本身當作能力本身。昨天還是員工，今天成為經理或主管，這個轉換在他們看來是基于對自己能力的認可。但問題是，好員工未必一定會成為好的管理者，管理崗位的要求與好員工的崗位要求是不同的。一旦走馬上任的管理者前“三把火”沒燒起來，那么原來對自己巨大的期望就會變成失望。面對團隊成員的眼神，這些遭受挫折的管理者總會讀出“取笑”的含義。顧及面子的壓力、自身泡沫的破滅，以往高業(yè)績、高關注度、高贊美率與當今現(xiàn)狀的強烈對比，令不少追求完美的新科管理者選擇了放棄。在他們看來，離開是最好的解脫。

另一類是沒有當上高層或者管理者的好員工。公司里不能到處都是干部，管理崗位畢竟是少數(shù)。昔日的同事一下子成了自己的頂頭上司，除了感覺“怪怪的”以外，距離一下子產生了，位置一下子轉變了，關系馬上就有點不自在了。從管理的角度來說，如果這些員工不能將過去的好同事與現(xiàn)在的新上級兩個角色做好區(qū)分，就會下意識地拿過去的標準和關系來衡量現(xiàn)在的交往。如果不能把人和事分開，不能將職業(yè)化與個人關系分開，最后的下場就是出現(xiàn)溝通的誤解與合作的雙輸。要么新科管理者沒有帶出高績效的團隊，要么那些沒有得到晉升的好員工還來不及適應新的環(huán)境，就選擇了“分手”。

而目前大規(guī)模影響全球金融證券市值的迪拜危機，則被解讀為“富人的危機”。因為迪拜在沙漠上建設的全是超豪華的消費品，有超級酒店，有奢侈品，大都是富人才會埋單的名貴產品。通過消費，富人們覺得自己的財富會越來越多，對未來的預期也越來越好。在他們看來，貸款的成本是值得付：買豪華別墅，值！因為富豪們覺得，明天一定會漲。買貴金屬，值！因為他們覺得，明天一定會漲。買基金股票，值！因為他們覺得，明天一定會漲。當所有的富豪都在“明天會更好”的預期下，一旦出現(xiàn)“沒有下一個接手人”的情況，富人的投資立馬就演變成一場危機，原來預期的暴利變成了實實在在的虧損。