蘇寧電器人員引進與培養(yǎng)工程的啟動，不僅為社會提供了大量就業(yè)崗位，也為蘇寧連鎖的超高速發(fā)展提供了各類人才，解決了大批量、標(biāo)準(zhǔn)化培養(yǎng)人才的難題，為企業(yè)后續(xù)良性的快速發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。國家授予蘇寧"2006年度全國就業(yè)與社會保障先進民營企業(yè)"的榮譽，蘇寧的人才招募與培訓(xùn)措施，有望成為中國企業(yè)尤其是零售業(yè)全面增強市場信心的一個風(fēng)向標(biāo)。雖然人才儲備一直是蘇寧引以為豪之處，但張近東坦言人才和團隊的建設(shè)依然是他"最為焦慮"關(guān)注的。

夯實基礎(chǔ)，強者更強

在普遍追求速度、規(guī)模的商業(yè)時代，企業(yè)能夠從狂熱的商業(yè)角逐中冷靜下來，轉(zhuǎn)向?qū)芾淼木氉?，這體現(xiàn)了一種從容不迫和高瞻遠矚的態(tài)度。

在人力資源上，為有效支撐連鎖擴展，蘇寧建立了一套與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和速度相適應(yīng)的專業(yè)、系統(tǒng)、科學(xué)的人力資源支持系統(tǒng)，各級人事管理機構(gòu)或崗位都有明確的責(zé)任，使人事管理計劃、決策、執(zhí)行和監(jiān)督都有相應(yīng)的責(zé)任。蘇寧的員工總共分為10個等級，部長、經(jīng)理、總監(jiān)、正副總裁等，每個等級之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。

家電連鎖零售的發(fā)展要依靠規(guī)模優(yōu)勢，可是伴隨著規(guī)模優(yōu)勢而來的往往是管理難題。100億級別的企業(yè)和1000億級別的企業(yè)，在規(guī)模和管理難度上并不是簡單累加。企業(yè)做大過程中的問題主要是企業(yè)家往往只關(guān)注業(yè)務(wù)大規(guī)模的擴張，而疏于對管理的關(guān)注，最后常常因滯后的管理體系無法承載高速擴張的業(yè)務(wù)規(guī)模而導(dǎo)致管理危機。火箭式上升、雪崩式坍塌的成長悲劇即是如此；或者，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境已有重大改變，企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略亦已確立，然而卻沒有對現(xiàn)有的管理體系進行相應(yīng)的調(diào)整和再造，以有效支撐新戰(zhàn)略實施，最終導(dǎo)致雖然有成功的戰(zhàn)略規(guī)劃卻沒有成功的戰(zhàn)略實施，進而不能達到既定戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)做大后往往會患上"大企業(yè)病"。企業(yè)如同人，年歲大了，身體胖了，鍛煉少了，活力差了，就得病了。而事實上，由于業(yè)務(wù)規(guī)模的高速發(fā)展、日趨復(fù)雜，組織也隨之迅速膨脹，一不小心，膨脹到超過實際需要的地步，企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)開始變得臃腫、人浮于事、官僚主義盛行，各種規(guī)則、潛規(guī)則林立，隱形文化超越于制度規(guī)范之上，權(quán)力沖突不斷，利益之爭重于責(zé)任劃分，新老人員矛盾激化，傳統(tǒng)思維與革新隔閡重重，在老化的狀態(tài)下，企業(yè)失去了創(chuàng)業(yè)時的沖動和激情，喪失了青春時期的勃勃生機和活力，代之以步履蹣跚、老態(tài)龍鐘。

于是，管理部門不是越來越多地為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，而是為自己服務(wù)，許多人只創(chuàng)造工作不創(chuàng)造價值。企業(yè)信息不暢，管理成本不斷上升，而管理效率卻日益下降，整個組織失去活力。

任何一個組織，隨著規(guī)模的擴大，必然導(dǎo)致組織層級的增加和制度化，這勢必會引起領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的距離感，蘇寧也不例外，所以他十分努力地在制度的教條和自由溝通之間尋求平衡，防止與蘇寧其他高管之間出現(xiàn)思想障礙。

如何克服大企業(yè)病癥，重振組織活力呢？

實踐經(jīng)驗表明，解決大企業(yè)病的最好辦法就是組織再造，即根據(jù)企業(yè)面臨的新的內(nèi)外部環(huán)境和新的戰(zhàn)略要求，重新明確企業(yè)內(nèi)部的組織使命和發(fā)展方向，重新界定組織的功能與職責(zé)，在此基礎(chǔ)上重新構(gòu)建符合內(nèi)外部環(huán)境要求的組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化和規(guī)范組織的運行規(guī)則，建立和實施嚴(yán)格的考核激勵制度，使企業(yè)中的每個人在新的組織中重新定位，按照新的目標(biāo)和原則去調(diào)整自己，再造自我。組織再造的一大作用是組織中的許多人由適應(yīng)所導(dǎo)致的疲憊、麻木、缺少激情，轉(zhuǎn)變?yōu)椴贿m應(yīng)--由此帶來的壓力挑戰(zhàn)，從而激發(fā)潛能與活力。

韋爾奇給出的答案是：形成獨特的企業(yè)文化，重塑組織結(jié)構(gòu)，去掉企業(yè)過多的脂肪，改善企業(yè)體質(zhì)，以便對形勢的變化作出機敏的反應(yīng)；徹底消除企業(yè)內(nèi)的官僚主義.在他看來，"讓人們充滿自信地去變革和創(chuàng)新才是最最重要的事情。如果你覺得這個地方束縛了你，那么你就動搖它，打破它，檢查整個體制，因為它可能太陳腐、太官僚。如果還不管用的話，整個推翻它。"

蘇寧電器眼下這批高層團隊中，許多人都是1999年前后才進入到公司里來的。上世紀(jì)90年代初跟張近東一塊創(chuàng)業(yè)的一些"老人"由于不勝任蘇寧擴張需要讓出了位子?，F(xiàn)任集團總裁孫為民原先是南京一所大學(xué)里教授管理的教師，而副總裁孟祥勝則來自于一家管理咨詢公司，他們兩人都受過嚴(yán)格的管理學(xué)的訓(xùn)練，對建立完善蘇寧的管理體系起了巨大的作用。而范志軍，副總裁兼華東大區(qū)總裁凌國勝，副總裁兼華南大區(qū)總裁周曉章則是開疆?dāng)U土的猛將。其他幾位副總裁金明、任峻、卜揚等都是從學(xué)校畢業(yè)直接進入蘇寧的大學(xué)生干部，都非常年輕。