蘇寧此舉并非盲目地增加"體重",而是以資源整合為主,從而提升蘇寧單店的經(jīng)營質(zhì)量,凸顯整個(gè)蘇寧連鎖體系的規(guī)模效益。蘇寧將南京部分管理職能平移上海設(shè)立管理總部,統(tǒng)轄滬、閩、贛、浙4地,與國美華東區(qū)及永樂所轄市場(chǎng)對(duì)等競(jìng)爭(zhēng)。
國美電器總裁陳曉預(yù)計(jì),國美將在兩個(gè)月內(nèi)完成對(duì)大中的整合。然而,時(shí)隔一年多,大中電器目前卻要關(guān)閉4家門店,其中還包括一家經(jīng)營面積達(dá)1萬平方米的旗艦店。"如果不能選到合適的店址,那大中也有可能在今年不開新店。"這也是大中電器在今年的重要開店原則。對(duì)于國美來說,這自然是極不情愿看到的局面。
國美之所以收購大中電器,是看重其在北京市場(chǎng)整體上呈盈利狀態(tài)的61家門店。以36.5億元的收購金額計(jì)算,國美為大中電器在北京的每家門店平均支付的收購成本約為6000萬元。在支付高昂代價(jià)之后,國美和大中電器在北京市場(chǎng)擁有117家連鎖門店,為當(dāng)時(shí)蘇寧在京門店總數(shù)的3倍左右。
國美本以為能夠通過收購大中電器在北京市場(chǎng)全力壓制蘇寧,不過,實(shí)際上去年國美在北京的發(fā)展速度卻比蘇寧慢很多。國美在北京僅新開了8家門店,而且還關(guān)閉了好幾家經(jīng)營業(yè)績不好的老門店。
對(duì)于目前門店總數(shù)為65家的大中電器來說,還要再關(guān)閉3家門店,因此一年之后門店總數(shù)實(shí)際上基本未變。而去年蘇寧在北京新開了14家門店,使得目前蘇寧在京門店總數(shù)已達(dá)50家。也就是說,蘇寧在北京的門店增長速度要比國美快好幾倍。
在目前的家電連鎖零售市場(chǎng),新開一家經(jīng)營面積比較大的主力店合計(jì)1200萬~1300萬元。"以此標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算,蘇寧在北京去年新開14家門店僅需不到2億多元,今年計(jì)劃在京新開20家門店僅需2億多元。蘇寧的這種開店成本計(jì)算方法還只是"桌面上"的,如果考慮到零售商開店時(shí)供應(yīng)商給予的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、裝修費(fèi)、媒體廣告宣傳費(fèi)等各種支持,實(shí)際開店成本還會(huì)低不少。
與國美收購大中每家門店平均支付6000萬元的代價(jià)相比,蘇寧新開一家門店僅需1/5的成本,那國美算是冤大頭嗎?
對(duì)此,國美聲稱,不同企業(yè)對(duì)大中的價(jià)值判斷有不同標(biāo)準(zhǔn),"大中品牌價(jià)值"和"收購大中的時(shí)間成本"是當(dāng)初國美制訂收購價(jià)格的主要考慮因素。
國美收購大中電器之后,關(guān)閉了一些重疊嚴(yán)重的門店,接手大中電器過程中又發(fā)生管理團(tuán)隊(duì)重組、管理制度變更、企業(yè)文化磨合等,更棘手的是:大中電器與國美目前在北京市場(chǎng)上甚至也是"競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手",雙方在廣告促銷、爭(zhēng)搶客源等方面互不相讓,發(fā)生"內(nèi)耗"。國美并購大中的整合效應(yīng)還沒有體現(xiàn)出來。
2008年第一季度季報(bào)顯示,國美在香港上市的746家門店當(dāng)季營收達(dá)121.76億元,比上年同期增20.7%;而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇寧662家上市門店,實(shí)現(xiàn)了當(dāng)季營收為126.38億元,比去年同期增長41.95%。上市門店較多的國美反而營業(yè)收入不如門店較少的蘇寧。
就在人們紛紛為"大中事件"熱烈討論的時(shí)候,蘇寧董事長張近東在《中外管理》首度對(duì)外表態(tài):得大中者未必得天下!并高調(diào)透露了"超越國美"成為"行業(yè)第一"的雄心:"蘇寧做的到底是對(duì)還是錯(cuò),1年以后就能見分曉。北京只是局部,而我們?cè)谌稚弦呀?jīng)形成了優(yōu)勢(shì)!3年內(nèi),蘇寧將全面'領(lǐng)跑'行業(yè),不僅是企業(yè)規(guī)模上的領(lǐng)先,而且是在品牌、網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模、效益、管理、后臺(tái)、服務(wù)、工商關(guān)系等領(lǐng)域內(nèi)的全方位領(lǐng)跑。"
從國美具體地理策略看,采取的是"區(qū)域性集中布局策略",主要表現(xiàn)為網(wǎng)點(diǎn)集中布局在大中城市,并力圖上大城市取得領(lǐng)先地位;國美專注大城市的發(fā)展策略有利于其知名度的提高,物流配送的要求相對(duì)較低,規(guī)模效益更加明顯。從短期看,國美的這種策略比較成功,在大城市名利雙收。但由于近年來大城市網(wǎng)點(diǎn)趨于飽和以及租金成本上升等因素,導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)整體盈利能力下降明顯。
蘇寧采取的均衡發(fā)展策略和"弱競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)先進(jìn)入策略"。從整體網(wǎng)點(diǎn)布局看,相對(duì)國美的城市孤島,蘇寧的布局均衡有序。目前國美在很多大城市的領(lǐng)先地位并不必然意味著其在全省或更大區(qū)域的領(lǐng)先地位。
國美采取先發(fā)制人和集中開店的大城市擴(kuò)張策略。目標(biāo)是在主要大城市都要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額的第一,并且已經(jīng)搶占了較好的區(qū)位與店鋪。但國美電器的店鋪層次比較單一,3500平米左右的店鋪是主流。2005年下半年,面對(duì)蘇寧旗艦店的攻勢(shì),才逐步增加了大型店鋪的建設(shè)。
作為僅次于國美的家電零售商,面對(duì)國美在主要大城市的先行優(yōu)勢(shì),蘇寧的策略是在交通便利的區(qū)位開設(shè)旗艦店,在郊區(qū)和新的居民區(qū)開設(shè)社區(qū)店,在其他較好的區(qū)位開設(shè)中心店。蘇寧是業(yè)內(nèi)最早實(shí)行了大城市的旗艦店、中心店和社區(qū)店三個(gè)店鋪層次的企業(yè)。旗艦店的面積一般在8000平米以上,有的高達(dá)1.8萬平米,旗艦店的開設(shè)增加了蘇寧的知名度和影響力,而社區(qū)店可以有效分流顧客。