現(xiàn)代連鎖通道以扁平化、大規(guī)模、專業(yè)化、高效率的流通渠道替代傳統(tǒng)渠道，帶來了財富、資金的節(jié)約，一方面消費者得到了更多的剩余價值，另一方面制造企業(yè)也分享了流通效率提高而帶來的費用和資金的節(jié)約。從宏觀角度看，現(xiàn)代連鎖通道改變了家電行業(yè)的運行生態(tài)，承擔(dān)了信息搜集和銷售風(fēng)險的功能，減輕了行業(yè)運行周期的振蕩，加快了新品的推廣和普及。

傾向于自建渠道的制造企業(yè)，如格力電器和TCL，其銷售費用率和應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)都處在業(yè)內(nèi)較高水平。從銷售費用率看，同為主營空調(diào)的格力電器與美的電器，前者的銷售費用率高出0.15個百分點，重視售后服務(wù)的青島海爾，其與供應(yīng)商關(guān)系也比較融洽，其銷售費用率僅為格力電器、TCL的一半左右。從2004年應(yīng)收帳款的周轉(zhuǎn)天數(shù)看，格力電器為113天，比美的電器的33天整整高出80天?？梢姡圃炱髽I(yè)自建渠道并不能帶來費用的節(jié)約及效率的提高，因為這違背了市場專業(yè)化分工的原則。

如果以應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)來衡量家電占用供應(yīng)商資金的情況，家電連鎖企業(yè)其實并不比食品超市、大型綜合超市和連鎖百貨更為嚴重，而家電連鎖企業(yè)最受關(guān)注是因為家電制造業(yè)比一般日用品業(yè)知名度和市場集中度更高，而他們的困境也比零散的日用品企業(yè)更容易得到同情，其國有身份也容易得到政府的偏袒。

2005年底出現(xiàn)的這種將家電連鎖業(yè)發(fā)展中的問題放大成零售領(lǐng)域的萬惡之源的呼聲實際上是一種情緒化浪潮。如果家電連鎖企業(yè)的存在和發(fā)展對家電制造企業(yè)的發(fā)展沒有或很少有貢獻的話，那就意味著它是沒有價值的，依賴于它有何意義呢？在現(xiàn)時的市場條件下，如果沒有大型的連鎖企業(yè)，制造企業(yè)的產(chǎn)品靠誰去銷售呢？快速的流通由誰來負責(zé)呢？大批的庫存靠誰去消化呢？誰去掌握消費者需求并反饋給制造企業(yè)呢？

而隨著中國市場進入消費主導(dǎo)的過剩時代，制造資源和消費需求之間的矛盾開始日益凸顯出來。20世紀90年代中期，我國一些大的家電制造企業(yè)沒有有效把握消費需求曾經(jīng)出現(xiàn)幾十億甚至是上百億元庫存浪費。在產(chǎn)品過剩時期，制造企業(yè)如何準確把握需求，實現(xiàn)精準制造呢？那就是發(fā)展具有規(guī)模效應(yīng)的連鎖渠道，由于連鎖渠道對市場的覆蓋面廣，其店面觸角可以伸展到不同層級市場和不同區(qū)域市場，其對市場信息的掌握是最為全面和及時的，它不再是一個只能"買進賣出"的營銷平臺，同時還是一個消費者需求匯集系統(tǒng)。這樣，連鎖企業(yè)就通過發(fā)揮自身的橋梁作用來實現(xiàn)對上游生產(chǎn)制造的有效調(diào)節(jié)和計劃，填平制造資源和消費需求之間的鴻溝。

在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔公司是很強硬的，當沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10%。

在與供應(yīng)商的關(guān)系上和企業(yè)的制度建設(shè)上，蘇寧以溫和的儒商形象，更勝競爭者一籌。

如蘇寧愿意為供應(yīng)商提供更多的信息共享、蘇寧自營的物流及安裝售后服務(wù)有利于取得供應(yīng)商的信賴、蘇寧相對更短的帳期加快了供應(yīng)商的資金回籠、蘇寧管理層的相對穩(wěn)定并開始推進股權(quán)激勵計劃、啟動"5315"工程、均衡擴張、自我滾動發(fā)展為主等都表明蘇寧是重視長期發(fā)展的公司，從而增加了供應(yīng)商的信賴感。國美在數(shù)碼店、音像店投資上的失誤，永樂在其新大陸核心店的租賃期限上的失誤，為蘇寧電器市場地位的提高提供了難得的機會。

一些大型連鎖商因為渠道模式經(jīng)常造成廠商關(guān)系緊張。但是蘇寧卻始終保持著與各類家電廠家的良好關(guān)系。一些廠家的渠道模式的確不合適，但是蘇寧不會跟他們針鋒相對，即使不合作大家也可以做朋友，況且現(xiàn)在不合作不代表以后沒有合作機會。

2005年7月蘇寧與海爾合資成立的海爾蘇寧銷售公司正式掛牌成立。海爾并不滿足于目前與家電銷售商的關(guān)系，一直在尋求更深層次的合作。之所以選中蘇寧，是因為海爾在蘇寧的銷售份額一路攀升。2004年銷售增長了1倍以上，增長率遠高于其他連鎖企業(yè)。

在數(shù)據(jù)合作方面，蘇寧電器與海爾也在2007年開展過ECR（高效消費者響應(yīng)）項目，有效提高了產(chǎn)品流通的效率，使得海爾的家電產(chǎn)品從生產(chǎn)到在蘇寧上市的時間從3個月縮短到了1個月，進而加快了整個供應(yīng)鏈的效率，降低了銷售渠道中不必要的成本和費用。此次海爾再邁一大步，與蘇寧初步達成共識，在訂單化管理、零售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)等方面與蘇寧進行透明化共享，以促進費用結(jié)算提速，為加強制造商與零售商之間的合作做出了表率。