但最終，穩(wěn)健的張近東選擇了專心主業(yè)。他指出："房地產(chǎn)確實有暴利，大家都想賺最簡單最快的錢，這是人之本性。但我覺得我們蘇寧也不錯。如果轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，我哪年才能超過萬科?"

作出這一選擇，除了張近東謹(jǐn)慎的本性外，家電市場中已經(jīng)有了諸多的前車之鑒。2000年，山東三聯(lián)商社因為收購鄭百文在國內(nèi)率先實現(xiàn)了家電連鎖公司上市，比蘇寧、國美要早好幾年。這時的三聯(lián)集團已經(jīng)成為有員工3萬人、凈資產(chǎn)30億元的大型企業(yè)集團，涉足多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。但讓人始料不及的是，此時三聯(lián)過度多元化，據(jù)說鼎盛時期涉足了170個產(chǎn)業(yè)。其中田橫島等房地產(chǎn)旅游項目成為吞噬集團現(xiàn)金的無底洞；而鄭百文的重組讓企業(yè)數(shù)年時間內(nèi)深陷其中，難以自拔。曾經(jīng)的"中國家電第一店"的掌門人張繼升甚至斷言家電零售業(yè)是一個沒落的行業(yè)，對此意興闌珊。

蘇寧今后肯定不會涉足制造領(lǐng)域，而是走產(chǎn)業(yè)結(jié)合之路，曾經(jīng)生產(chǎn)了中國第一臺家用空調(diào)和第一臺雙門電冰箱的南京伯樂集團于2004以負(fù)債總額高達十四億元人民幣，進入破產(chǎn)程序。九十年代初期組建了南京伯樂電器(集團)公司，是中國第一家完成全部國產(chǎn)化的冰箱整機廠。一度占領(lǐng)了中國冰箱市場20%的份額。在當(dāng)?shù)卣拇楹舷?，伯樂的巨額負(fù)債對任何一家企業(yè)而言，恐怕都是難題。蘇寧尚無意接手伯樂。

張近東自確立全國連鎖發(fā)展戰(zhàn)略之日起，就傾力培養(yǎng)和打造蘇寧的競爭力體系，他要求蘇寧的連鎖不僅要發(fā)展快、做得穩(wěn)，還要能夠持續(xù)推進，警惕和避免"火箭式上升、雪崩式坍塌"的悲劇發(fā)生。蘇寧一直按照自己的連鎖模式和標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)著地推進店面選址、內(nèi)部管理、信息化、人才積累、融資平臺等方面的各項工作。

2006年，蘇寧又面臨一次考驗，當(dāng)年夏天，百思買購入五星，國美并購永樂，家電連鎖格局發(fā)生了根本性變化。蘇寧是否也要走并購擴張的道路？對于資本市場的期待和業(yè)界的質(zhì)疑，張近東卻并不愿意妥協(xié)。"蘇寧對并購的態(tài)度始終沒有改變，只要條件時機成熟，我們并不排斥并購的手段。但以業(yè)務(wù)運營為主，資本經(jīng)營為輔；以自主擴張為主，行業(yè)并購為輔是蘇寧的原則"。

張近東認(rèn)為，在行業(yè)整合初期，收購的代價較大，自己開店的成本較低，風(fēng)險更小。收購可以直接消滅當(dāng)?shù)刈钪饕母偁帉κ?，并增加了其他競爭者進入的市場壁壘，但需要投入成本和時間，風(fēng)險較大，整合困難。蘇寧開設(shè)一家店的成本大概是1000萬元，如果并購的成本更高，就不會去并購。從財務(wù)上看，收購可以短時間內(nèi)擴大規(guī)模，但長遠而言，由于文化、管理層、供應(yīng)鏈等方面的整合困難，績效往往不如自己開店?！?/p>

國美和百思買忙于并購之時，蘇寧的大事則是練內(nèi)功。張近東把募集到的資金在自建連鎖店的同時，主要投向第三代物流基地和SAP系統(tǒng)信息平臺的建設(shè)。同時，蘇寧投資近11億元，計劃在2008年內(nèi)在全國建設(shè)500個服務(wù)網(wǎng)點和30個客服中心，以支撐整個集團將要達到的800億元銷售規(guī)模。

在連鎖擴張已成為大勢所趨的今日，連鎖企業(yè)究竟是要規(guī)模，還是要效益呢？一些連鎖企業(yè)片面強調(diào)規(guī)模，另外一些連鎖企業(yè)則堅持穩(wěn)重的操作，從蘇寧的經(jīng)驗來看：連鎖擴張既要追求規(guī)模，同時又要考慮效益；擴張中的規(guī)模與效益就好比是左右手之間的關(guān)系，它們是相輔相成、相互依托的，缺一不可；在不同的發(fā)展階段，連鎖擴張可以側(cè)重于某一方面，但絕不能忽略另一方面。

在蘇寧看來，規(guī)模是企業(yè)快速發(fā)展的根基所在，連鎖企業(yè)必須追求規(guī)模，這是迅速做大做強的核心保證，要效益不要規(guī)模的連鎖企業(yè)會逐步萎縮。首先，只有上了規(guī)模才能經(jīng)營更多類型、更多品牌、更多型號的產(chǎn)品，滿足消費者"一站式"購物體驗；其次，只有上了規(guī)模才能具備相應(yīng)的市場影響力和號召力，才能對上游供應(yīng)商產(chǎn)生吸引力，擁有談判的資本，進而獲得各種政策支持和市場支持，最大限度地降低成本，實現(xiàn)低價銷售吸引消費者；再次，只有上了規(guī)模，才能在行業(yè)中樹立穩(wěn)固的市場地位，抗擊行業(yè)洗牌和競爭對手的打擊。

然而，在規(guī)模之外，還有一個更為重要的發(fā)展體檢指標(biāo)，就是效益。連鎖擴張只是企業(yè)快速發(fā)展的手段而非最終目的，效益最大化才是根本。從這個角度來說，連鎖擴張中必須將效益置于企業(yè)發(fā)展的第一位置。如果僅僅為了上規(guī)模而上規(guī)模，不顧企業(yè)經(jīng)營效益，則無疑是一種舍本求末的做法。事實上，缺少效益支撐的規(guī)模擴張不但不能夠持續(xù)進行，反而會因為管理和資金的短板導(dǎo)致業(yè)已建立起來的經(jīng)營體系難以為繼。