然而，理論上的變革之道口說容易行動難。因為這其中會牽涉到管理需求準確界定、業(yè)務的取舍、權力的動蕩、利益的重新分配、管理意識和水平的提升以及對于變革阻力的克服。改變一個人的缺點是困難的，同樣，改變一個企業(yè)的壞毛病、壞習慣也是最困難、最痛苦的。于是，張近東對幾個高管明確表示：此次組織調整，包括業(yè)務的取舍，理解的要執(zhí)行，不理解的要先執(zhí)行后理解；對的要執(zhí)行，錯的先執(zhí)行再糾正！

在這樣的變革思路下，蘇寧首先重新分離了采購和銷售兩大關鍵職能，并對其進行了清晰的功能和職責界定；對整個公司的業(yè)務流程也進行了系統(tǒng)、深入的價值分析，并在此基礎上重新優(yōu)化和提升了關鍵業(yè)務流程；在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學合理的分工和授權，并形成了系統(tǒng)規(guī)范的崗位管理體系。這樣，蘇寧賴以進一步成長的規(guī)范化管理平臺得以建立。

其次，為了配合戰(zhàn)略的需要，蘇寧在行業(yè)內最早構建了"總部-大區(qū)-子公司"的大區(qū)管理體制。與此同時，蘇寧意識到，連鎖經營穩(wěn)健、快速發(fā)展取決于一個完善的后臺管理體系，企業(yè)如果只重視門店的開拓，將沒有未來。因此，蘇寧每到一個城市，一般只布下一個點，然后搭建管理后臺，待到平臺完成到足夠支撐運營之后，蘇寧才會繼續(xù)在同區(qū)域開店。這樣的拓展方式又導致了蘇寧"四大終端"（店面、客戶服務中心、配送中心、售后服務中心）的組織結構。

再造后的組織體系有效地支撐了蘇寧全國連鎖的戰(zhàn)略推進，并且在組織內部沉淀了一整套標準化的管理制度、流程體系，在這樣一個具備前瞻性、規(guī)范性的組織管理平臺上，蘇寧的連鎖步伐得以穩(wěn)健前進。此次組織再造幫助蘇寧突破了成長的管理瓶頸，同時，也滿足了蘇寧大規(guī)模連鎖拓展的要求。

為了適應多元化、大規(guī)模、多職能管理，蘇寧在管理結構上大膽創(chuàng)新，形成了具有行業(yè)與自身特色的"點、線、面結合的矩陣式"、以蘇寧總部為主體的專業(yè)分工、垂直管理體制的三級組織結構，形成了"總部-大區(qū)-子公司"的三級管理體制，有效地保持了全國的統(tǒng)一管理?？偛拷y(tǒng)一計劃、目標、規(guī)范，統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一協(xié)調，地區(qū)管理中心是"旗艦"，各子公司獨立執(zhí)行既定的發(fā)展任務。這樣的聯(lián)合作戰(zhàn)能確保在一個區(qū)域內的縱深拓展，便于實行個性化的經營管理，同時也有效地提高了終端反應速度及控制能力。

這一組織體系的建立，有效地克服了企業(yè)在高速發(fā)展中失去控制與陷入混亂的危險，有力地保障和支持了蘇寧在連鎖發(fā)展方面的高速度與管理的一致性。

具體而言，"點"就是分布在每個城市的四大作業(yè)終端，這是蘇寧經營體系的基本單元與實體平臺，形象地講就是連鎖大網的"節(jié)點"。2002年，蘇寧首次提出"四大終端"的概念，在全國連鎖企業(yè)中第一次將物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心三個后臺終端提到了與連鎖店面同等重要的地位，要求蘇寧每進入一個城市，在籌備第一個店面的同時，同步建設物流、售后、客服三個中心，形成支撐連鎖店面銷售與服務的"鐵三角"。

蘇寧的經營體系并不像其他連鎖企業(yè)那樣只是前臺連鎖店單兵作戰(zhàn)，而是一個體系聯(lián)合作戰(zhàn)，"四大終端"各司其職，緊密配合、缺一不可。有了后臺三個終端的強大服務支持，蘇寧可以輕而易舉地開出更多的店面。

"線"就是按照專業(yè)職能劃分的上下一條線的垂直管理。橫向專業(yè)化分工，縱向垂直化管理。經過調整和完善，蘇寧確定了從營銷、市場、連鎖店，到人事、財務、行政、信息等14個專業(yè)化管理職能，形成以商品進、銷、存、送、裝一體化職能為主要任務的經營作業(yè)體系，以人、財、物、信息等資源管理為主要任務的管理控制體系。從總部到各地公司形成上下14條線，決策層的決策意圖和工作指令通過這14條線以最快的速度直達終端，所有基層信息能夠迅速上傳到公司的"大腦"。

"面"就是以地區(qū)為單位的統(tǒng)一組織、統(tǒng)一監(jiān)督的大區(qū)管理體制。大區(qū)管理的主要作用是以總部制定的目標、計劃與標準為準，在區(qū)域內的各項工作統(tǒng)一組織分工，統(tǒng)一調度各種資源，并監(jiān)管執(zhí)行過程與結果。最大限度形成一個地區(qū)內的規(guī)模優(yōu)勢，人力、物力相互支持，避免各自為戰(zhàn)。

2005年，蘇寧連鎖步伐再次提速，新開167家門店，在全國100多個城市中擁有門店，原來的管理模式已經不適應蘇寧發(fā)展的要求了，于是，蘇寧2006年初又開始了一輪大刀闊斧的架構調整。

蘇寧此時面臨的挑戰(zhàn)在于，一方面，蘇寧已建成的物流、服務體系的輻射半徑尚未覆蓋到大部分新城市，因此蘇寧在不斷設點的同時還要籌建新的管理單元；另一方面，蘇寧的全國布局系統(tǒng)也要求蘇寧的物流體系進行轉型。在過去，蘇寧重視倉庫大小以及囤貨帶來的超額利潤，現在，蘇寧的目標是建立一個高效智能化的后臺配送體系。蘇寧在每一個獨立的地級市都設立了一個獨立的公司，這些獨立的公司無論在當地開設幾個店，都會針對每一個店建一個配送后臺。但面對全國的連鎖網點，這樣的組織設置太分散了，在店面數量劇增的情況下配送后臺就會造成巨大的管理難度。因此，蘇寧需要對已有的龐大的分散體系進行精簡和整合。