五、連鎖的背后

連鎖就是一個(gè)復(fù)制的過(guò)程，規(guī)模和利潤(rùn)必須協(xié)調(diào)考慮，擴(kuò)張期的做大做強(qiáng)要把好節(jié)奏，保持自我。不急躁，不失控，蘇寧戰(zhàn)車平穩(wěn)前行。

模式創(chuàng)新，改變商業(yè)規(guī)則

基礎(chǔ)管理是中國(guó)企業(yè)最大的管理需求。在西方，經(jīng)過(guò)了工業(yè)革命和科學(xué)管理的洗禮和持續(xù)影響后，國(guó)外企業(yè)已經(jīng)接受了工業(yè)化延伸出來(lái)的基礎(chǔ)管理成果，直接推動(dòng)了現(xiàn)代企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的制度規(guī)范的建立。通用電氣、寶潔、可口可樂(lè)這樣的百年老店無(wú)不受惠于此。而中國(guó)的企業(yè)卻僅僅經(jīng)歷了二十多年的工業(yè)史，尚未打下現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，因?yàn)槠髽I(yè)基礎(chǔ)管理的薄弱還必須首先花費(fèi)大量時(shí)間與人力、物力將這節(jié)課補(bǔ)上，這就是為什么許多并不太先進(jìn)的管理方法卻能在中國(guó)企業(yè)發(fā)揮很大作用的原因。

中國(guó)的企業(yè)文化和美國(guó)有非常大的不同。杰克o韋爾奇指出：在美國(guó)很多方面可以放權(quán)，因?yàn)槊绹?guó)的財(cái)務(wù)制度非常完善，可以幫助管理者把企業(yè)有系統(tǒng)地推進(jìn)。韋爾奇讓員工更多地創(chuàng)新，因?yàn)樵谶@個(gè)制度下反而會(huì)覺(jué)得受到很多的束縛。GE在中國(guó)也有很多企業(yè)，在中國(guó)沒(méi)有非常完善的制度，員工隨意改動(dòng)一些東西，這是兩個(gè)國(guó)家在管理上非常大的差異。

我國(guó)大部分企業(yè)尚處于無(wú)序的組織管理狀態(tài)。企業(yè)長(zhǎng)期以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，忽視組織管理建設(shè)，企業(yè)沒(méi)有形成強(qiáng)大有效的系統(tǒng)管理架構(gòu)，長(zhǎng)期依靠企業(yè)家的本能和個(gè)人直覺(jué)，靠粗放式的單兵作戰(zhàn)來(lái)響應(yīng)與爭(zhēng)奪市場(chǎng)。人治多于法治，制度建設(shè)滯后。其典型特征是部門(mén)設(shè)置隨意，職能邊界不清，業(yè)務(wù)流程不暢，責(zé)任、權(quán)力、能力、利益不匹配，部門(mén)間協(xié)同效應(yīng)不足，企業(yè)整體執(zhí)行力欠缺；企業(yè)家則從宏觀到微觀親手推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，事事親為。

臺(tái)灣"經(jīng)營(yíng)之神"王永慶指出：追根究底才有生產(chǎn)力。他認(rèn)為任何問(wèn)題要研討就要追根究底，要從基本去發(fā)掘去檢討，追究到最基本單元才能真正產(chǎn)生力量。張近東也表示，"企業(yè)管理要不斷細(xì)化，否則千里之堤可能毀于一旦"。管理企業(yè)，其實(shí)就是做事，做實(shí)事，但不一定是什么驚天動(dòng)地的事，而是把小事做好，一點(diǎn)一滴累積，到一定程度就是大事了。

創(chuàng)業(yè)初期的張近東是一個(gè)相當(dāng)嚴(yán)厲的老板，堅(jiān)持當(dāng)天的事情必須當(dāng)天完成，有時(shí)即使是工作到夜里很晚，也會(huì)帶領(lǐng)員工進(jìn)行小結(jié)，對(duì)第二天的工作做出細(xì)致安排。甚至如果員工的著裝或發(fā)型不合適，他都會(huì)提出來(lái)。他平素很少講話，但一旦開(kāi)會(huì)發(fā)言時(shí)就特別能說(shuō)會(huì)道，思維跳躍，而且洞察力很強(qiáng)。他的記憶力很好，有些時(shí)候突然會(huì)問(wèn)員工，自己什么時(shí)候講過(guò)什么話，要求過(guò)什么事情。這對(duì)原本就挺辛苦的員工們來(lái)講是相當(dāng)?shù)目简?yàn)。

那時(shí)的快速擴(kuò)張?zhí)K寧渴望成長(zhǎng)，成為一流，急著忙著追趕，對(duì)知識(shí)的學(xué)習(xí)吸收速度非?？臁ＬK寧上下在張近東的帶領(lǐng)下在瘋狂地學(xué)習(xí)，瘋狂地吸收內(nèi)外資企業(yè)的先進(jìn)做法，拿來(lái)即用，張近東思想比較超前，他會(huì)把外面好的東西帶進(jìn)來(lái)，有時(shí)候他到生產(chǎn)廠家去，看到先進(jìn)的東西也會(huì)去做，去改變。他對(duì)蘇寧不斷增長(zhǎng)的期許與渴望也非常急切：蘇寧要再?gòu)?qiáng)壯一些，發(fā)展速度更快一些，基礎(chǔ)更扎實(shí)一些。

1993年，從香港回來(lái)的張近東開(kāi)始要求做電腦聯(lián)網(wǎng)，公司花了幾十元無(wú)將所有20多臺(tái)286、382微機(jī)連起來(lái)，搞了個(gè)內(nèi)部電腦聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)企業(yè)是這么搞，那時(shí)幾十萬(wàn)是個(gè)天文數(shù)字。

1993年空調(diào)大戰(zhàn)以后，蘇寧已經(jīng)是全國(guó)性的公司了，要求員工注意形象問(wèn)題，開(kāi)會(huì)的時(shí)候要求穿西裝、打領(lǐng)帶，因?yàn)榱羰裁礃拥陌l(fā)型、穿什么樣的衣服都體現(xiàn)著公司的形象。張近東自己的工作穿著便很有品位，很洋派，但在輕松的時(shí)候該怎么樣就怎么樣。

公司搬到丁家橋以后，張近東開(kāi)始對(duì)員工提出了更多的要求，在管理上要求更多。以前開(kāi)會(huì)做做筆記就行了，現(xiàn)在每次開(kāi)會(huì)要有記錄，要有會(huì)議備忘錄。每一個(gè)冷凍年結(jié)束前要求每個(gè)業(yè)務(wù)員寫(xiě)幾十頁(yè)的報(bào)告，還要做幻燈投影講給大家聽(tīng)。然后大家坐在一起，進(jìn)行評(píng)選，誰(shuí)做得好，哪個(gè)地區(qū)量大，哪個(gè)地區(qū)做得好，要具體分析為什么上升，品牌為什么沒(méi)有上升，是不是沒(méi)有做好。要細(xì)致分析，張近東不能容忍業(yè)務(wù)人員只是做簡(jiǎn)單比較，只做幾張表格。

對(duì)于習(xí)慣于跑碼頭、與人討論實(shí)際問(wèn)題的業(yè)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，每次做幻燈片的時(shí)候都覺(jué)得很費(fèi)勁，像寫(xiě)論文一樣，但這種做法卻練就了他們系統(tǒng)思考的習(xí)慣，并養(yǎng)成了全新的工作方法。許多當(dāng)年到過(guò)蘇寧的人都說(shuō)，與很多家電經(jīng)銷商相比，蘇寧顯得與眾不同。

在蘇寧的門(mén)店鋪，生產(chǎn)廠家的促銷員占到了服務(wù)人員的70％，每個(gè)廠家都形成了自己的管理方式、對(duì)顧客的服務(wù)方式、向顧客介紹解決方案的方式。這樣一來(lái)，一旦管理不善就極有可能失控。怎么做到以顧客為中心呢？張近東設(shè)想如果由蘇寧統(tǒng)一提供服務(wù)，就會(huì)給顧客幾套方案，顧客不想買進(jìn)口的，就推薦合資品牌；不想買合資品牌，就推薦國(guó)產(chǎn)品牌?？傊?，要滿足顧客的個(gè)性化需求，讓顧客自己做出選擇。

對(duì)張近東來(lái)說(shuō)，每個(gè)細(xì)節(jié)的東西都是重要的事情，他偏執(zhí)得近乎完美，以致不少人受不了這種近乎苛責(zé)而離去，但張近東依然故我，事實(shí)上正是這種偏執(zhí)成就了蘇寧。星轉(zhuǎn)斗移，蘇寧已成為中國(guó)數(shù)一數(shù)二的大型商業(yè)連鎖集團(tuán)，從前那些留下來(lái)堅(jiān)定跟隨的人都各有所歸，坐擁千萬(wàn)或是上億身價(jià)。

偉大源于細(xì)節(jié)的積累。難能可貴的是，蘇寧的這些細(xì)節(jié)正在被訓(xùn)練成為一種可怕的工作習(xí)慣，這些習(xí)慣正漸漸在張近東專注與堅(jiān)韌推動(dòng)下，構(gòu)筑起一個(gè)強(qiáng)大商業(yè)公司的根基。

在企業(yè)管理中，始終有一個(gè)矛盾，就是管理幅度與管理層級(jí)的平衡。管理幅度太寬，管理失控；管理層級(jí)太多，管理失效。要做到不失控、不失效，企業(yè)規(guī)模就會(huì)受限，意味著企業(yè)做不大。2000年后，隨著蘇寧連鎖事業(yè)在全國(guó)一輪輪的擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和空間日益擴(kuò)大，給蘇寧的管理帶來(lái)了失控的隱患。蘇寧面臨著隨著如何有效地整合管理、人才、品牌、價(jià)格、服務(wù)、物流、商流、信息流等問(wèn)題，既要從中小型企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變提升為大企業(yè)管理模式，又要有效避免大企業(yè)病的問(wèn)題。

根據(jù)連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與體系運(yùn)作要求，為了能夠?qū)崿F(xiàn)全國(guó)一盤(pán)棋的管理控制，勢(shì)必要求整個(gè)組織進(jìn)行調(diào)整，蘇寧接下來(lái)必須做的一件事就是對(duì)進(jìn)行組織再造。2000年11月，張近東決定，緊緊圍繞以服務(wù)導(dǎo)向的全國(guó)連鎖戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)蘇寧的組織體系進(jìn)行徹底的變革和再造。

然而，變革并非易事：組織變革牽一發(fā)動(dòng)全身，障礙和阻力之大難以想像。從當(dāng)時(shí)組織變革的要求上來(lái)看，蘇寧一方面要通過(guò)組織再造克服企業(yè)從小長(zhǎng)到大的普遍問(wèn)題，另一方面還要通過(guò)對(duì)連鎖戰(zhàn)略的明確來(lái)構(gòu)建符合行業(yè)特性的組織體系。這兩個(gè)方面的交錯(cuò)影響，推動(dòng)了蘇寧整個(gè)組織體系的螺旋式成長(zhǎng)。