持續(xù)了5年的店址爭奪戰(zhàn)終于告一段落，蘇寧如愿以償?shù)啬玫搅苏棕S廣場的租約，開始在這塊1.8萬平方米的天地間構(gòu)筑期望多年的"亞洲第一店"。

張近東提出，要突破原有的經(jīng)營思路，大店之大不在于營業(yè)面積大或者陳列多，而在于能為消費者提供一站式采購的便利服務和休閑娛樂的輕松體驗。長寧路旗艦店的產(chǎn)品、布局和裝修一年一換被定為慣例，都代表著當年業(yè)界的領(lǐng)先水準。

按照道理，蘇寧選擇此塊商業(yè)寶地開店，直接針對的是國美而非永樂。但實際上永樂的反應卻遠大于國美。永樂作為上海家電零售業(yè)霸主，卻沒能成為滬上最大規(guī)模家電連鎖店的主人，未免心頭難平，點燃了永樂與蘇寧這些年的積怨。

永樂與蘇寧的"江湖恩怨"不是一天形成的。在上海，蘇寧讓永樂感受到了比國美更為巨大的壓力。蘇寧2004年在上海結(jié)束了虧損轉(zhuǎn)為盈利，拿到長寧路店面后就可以正式發(fā)力攻打永樂了，永樂決意與之兇猛拼搶。

兩家企業(yè)在上海爆發(fā)的商戰(zhàn)愈演愈烈，為了打擊對方，雙方的"拆臺戰(zhàn)"愈演愈烈。"不讓對方有好日子過"是家電連鎖企業(yè)的普遍心理，高度競爭已經(jīng)讓大家不再顧及風度。

為此，永樂針鋒相對"，趕在蘇寧旗艦店開張前率先在上海推出了自己的旗艦店-位于浦東的中融商城店有1.2萬平方米營業(yè)面積，一年租金2000萬元。在中融商城的馬路對面，永樂還有一家新大陸店，一年的租金2600萬元。這意味著在浦東最為成熟的商業(yè)區(qū)內(nèi)，永樂投入了一年近5000萬元的房租。而國內(nèi)家電連鎖業(yè)的平均毛利僅為10%左右，凈利潤普遍在1%~2%，天價的房租只能讓他們沒日沒夜地為房東打工。

單憑此舉還不足以平息永樂心頭之恨。永樂給上海本地供應商發(fā)函，指出如果供應商為上海長寧地區(qū)任何開張的門店提供廣告及促銷費用，永樂將要求對方給予自己6倍的支持。意思就是供應商交給永樂的錢要6倍于蘇寧。永樂表示目的在于維護市場的公平公正，實則為了控制供應商資源，不讓蘇寧過得那么舒服。

當然，而永樂在南京開店也遭遇了諸多不順，同樣受到了蘇寧要求供應商不得給予永樂最低價格的阻擊。在永樂進軍蘇寧總部南京之后，蘇寧在永樂位于上?？偛康膶γ孢x好了一個店址，準備門對門地叫板永樂。

在零售商相互對立之下，供應商們絞盡腦汁權(quán)衡其中關(guān)系，兩邊應付，希望兩不得罪。但實際上零售商壓制供應商，不過是從氣勢上壓倒競爭對手的一種手段，這種阻擊方式其實不會有什么實際效果。

2005年10月1日，蘇寧長寧路旗艦店隆重開張，創(chuàng)下了單天銷售額4000萬的驚人紀錄，全國媒體300多篇連篇累牘的報道證明：蘇寧進軍上海市場的號角已經(jīng)吹響，上海灘家電市場的暴風雨即將刮起。預計2009年蘇寧在上海將達到70家以上店面數(shù)量，整體市場份額有望過半。

在上海家電銷售戰(zhàn)已呈白熱之時，除了價格戰(zhàn)，蘇寧又用了什么招數(shù)去和有一定規(guī)模的家電經(jīng)銷商競爭呢？答案就是堅定地在"價格、管理、服務"這三張牌上打出自己的特色，并用"價值戰(zhàn)"摒棄兩敗俱傷的"價格戰(zhàn)"。

真正制勝于市場的是包括價格、管理、服務、信譽等各方面的綜合能力水平。以服務為例，長寧路店開業(yè)前，蘇寧在上海市區(qū)已經(jīng)建立起近10個售后服務網(wǎng)點，在當年的"五一"到來之前，蘇寧更是以實際行動將服務做在前面，向上?？照{(diào)消費者提供免費檢修服務。上海凡是有空調(diào)的用戶在提前試機時，如發(fā)現(xiàn)無法啟動、制冷效果不好，甚至不制冷等問題，無論是在什么時候，在什么商家購買的空調(diào)，只要致電蘇寧的24小時服務熱線，蘇寧及時落實到人，確保維修人員24小時服務到位，加以檢修并提出處理建議。此項服務足以展示蘇寧的良好形象，提高了其美譽度。

經(jīng)過幾年的競爭，在上海，連鎖家電大賣場都掀起了新一輪開店熱，蘇寧、國美、永樂店越開越密，越開越近，價格戰(zhàn)越打越激烈。家電零售商們迫不及待地大打出手，是因為競爭形勢已經(jīng)開始變化。傳統(tǒng)的家電市場份額近年一直萎縮，家電連鎖商再想搶奪市場就必須槍口對內(nèi)，從與自己的同行那里虎口奪食。同時，因為這個市場尚未形成絕對的控制者，實力較為均衡的家電連鎖商硬碰硬，爆發(fā)了中國商業(yè)史上難得的慘烈競爭。

張近東評價："競爭本來就是殘酷的，誰也沒有眼淚去同情弱者。"。零售商不計成本地投入，會造成店面資源的巨大浪費。但這就是真正的市場競爭，等到幾個家電連鎖商尋找到各自利益平衡點，拆臺之舉自然就會停止。"

廣州也是蘇寧連鎖戰(zhàn)略的A類城市，素有全國"價格盆地"之稱。在蘇寧進入前，東洋、廣百、沙園、松廈、海外聯(lián)等本土巨頭盤踞一方，占據(jù)市場總額的80%，國美電器也早于蘇寧半年進入華南，跟進的難度之大可想而知，然而蘇寧決定強行突破。

2003年3月，蘇寧區(qū)莊店、人民北店兩店開盤，規(guī)模、價格、服務三板斧撬開了廣州市場。開業(yè)當天，蘇寧兩店銷售共計突破1600萬，創(chuàng)下了廣州家電市場的銷售紀錄。2004年元旦，廣州蘇寧的首家3C旗艦店天河店正式進駐天河北商圈，開創(chuàng)了廣州家電市場一個新的紀元。

蘇寧的進入猶如在華南家電市場投入了重磅炸彈，迅速打破了原有的家電經(jīng)銷體制。蘇寧扮演著市場引領(lǐng)者的角色。從提前啟動空調(diào)銷售旺季，敲定羊城價格坐標，到后非典時代引領(lǐng)健康消費理念，再到引入通訊終端直供，開創(chuàng)3C信息家電消費，每一次都是對整個家電市場的變革。兩年的時間里，廣東的家電渠道競爭態(tài)勢和連鎖業(yè)態(tài)發(fā)生了巨大的變化。蘇寧不僅在華南開了40多家店，還引領(lǐng)了華南地區(qū)3C消費的新觀念。

與此對應，整個廣州家電市場的平均價格被拉下10%，價格高地消失，市場逐漸向寡頭競爭靠攏。傳統(tǒng)家電渠道逐漸退出競爭舞臺，300多家電器零售單體店或倒閉或被逼出中心商圈，轉(zhuǎn)戰(zhàn)周邊二級城市，市場逐步由新興的專業(yè)家電連鎖企業(yè)主導。