美國在70年代時面臨了石油危機，美國前10位的廉價零售商80%在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。沃爾瑪恰恰是在這個動蕩的背景下，靠著連鎖經(jīng)營發(fā)展為全美最大的零售商。山姆·沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)超級市場，把發(fā)展的重點放在城市的外圍，低成本搶位等待城市向外的擴展帶來的消費浪潮。

連鎖經(jīng)營的實質(zhì)就在于它把現(xiàn)代工業(yè)化大生產(chǎn)的組織原則及大規(guī)模集中化管理模式應(yīng)用于流通領(lǐng)域，通過統(tǒng)一、專業(yè)和規(guī)范的手段，實行規(guī)?；?jīng)營、標準化服務(wù)和科學(xué)化管理，達到提高整體商業(yè)經(jīng)營運作能力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益的目的。在連鎖經(jīng)營模式下，沃爾瑪成功探索出了一套規(guī)?；藴驶?、信息化的經(jīng)營管理系統(tǒng)，

2004年3月，溫家寶總理在江蘇調(diào)研期間會見了張近東。當時，蘇寧的家電連鎖經(jīng)營模式已獲得成功，并得到了社會各界的肯定。張近東向總理介紹了蘇寧電器的發(fā)展歷程和未來規(guī)劃：2004年新增100家店，新增100億元銷售，2009年集團營業(yè)額突破1000億元?？偫砺犃撕芨吲d，對張近東說："就憑你解決20多萬人的就業(yè)，我們就要積極支持你。"并鼓勵張近東"要讓蘇寧成為中國的沃爾瑪。"

而張近東也一直在朝著這個目標前進，他對沃爾瑪不僅敬佩，更是不遺余力地學(xué)習。一向低調(diào)的張近東在媒體面前不掩飾地展現(xiàn)了雄心："美國有一個沃爾瑪，但只有3億人，而中國有13億人，將來至少能培育3個沃爾瑪，蘇寧的目標就是成為中國的沃爾瑪。預(yù)計到2009年，保守估計到2010年，蘇寧電器會進入世界500強行列。"

就在2004這一年，傳說中的沃爾瑪進入南京，其大本營就駐扎在南京新街口正洪街廣場，與蘇寧總部隔路相望。盡管沃爾瑪屬于百貨超市形態(tài)，跟蘇寧的經(jīng)營范圍不完全一致，然而這并不能消除他對外資零售大鱷進入中國的憂慮。

在一次接受電視采訪時，主持人問張近東每天在沃爾瑪那兒經(jīng)過時心里的感受如何，張近東的回答是：有一天，把蘇寧的總部也擺到沃爾瑪?shù)膶γ妗Ｖ鞒秩嗽賳枺耗悴虏挛譅柆數(shù)娜嗣看谓?jīng)過蘇寧時候心里想什么？張近東略帶調(diào)侃地回答：螞蟻的個頭越來越大了，會不會動我的奶酪。

為了實現(xiàn)成為中國的沃爾瑪這個目標，張近東產(chǎn)生了更加飽滿的創(chuàng)業(yè)激情。而2005年的那場南京大會戰(zhàn)更使他意識到，在競爭白熱化的環(huán)境中，要想立于不敗之地，必須學(xué)習沃爾瑪，轉(zhuǎn)變競爭模式，從內(nèi)部優(yōu)化資源管理中求效益。

20世紀80年代，沃爾瑪擁有了自己的商用衛(wèi)星系統(tǒng)，建立起了世界最大的民用數(shù)據(jù)庫，這正是支撐沃爾瑪占主導(dǎo)地位的低成本策略的核心優(yōu)勢之一。正是這套信息化系統(tǒng)，締造了沃爾瑪這一世界上最大的零售商。這家當年賣廉價襯衫和魚竿的小店最終發(fā)展成為一個用高科技武裝起來的強大商業(yè)帝國，成為全世界最有實力的企業(yè)之一，其成功經(jīng)驗已不僅成為商學(xué)院的經(jīng)典案例，同時也成為其他零售連鎖企業(yè)效仿的對象。

早在1996年，蘇寧就建立了客戶信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，那時只限于檔案信息的管理與處理。1998年，蘇寧建立了銷售與財務(wù)的聯(lián)網(wǎng)開票系統(tǒng)，初步完成進、銷、存信息一體化，成為國內(nèi)零售業(yè)第一家開具電腦增值稅票的企業(yè)。

2000年，蘇寧ERP系統(tǒng)全面上線，實現(xiàn)了進銷存、售后服務(wù)、物流服務(wù)的一體化進程，建立了全國商業(yè)企業(yè)中首個集中式計算機管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。2006年6月，蘇寧投資8000萬元引入SAP/ERP系統(tǒng)；2007年6月，與IBM簽訂3億元信息化大單，IBM為蘇寧提供一整套全方位業(yè)務(wù)變革解決方案，幫助其進行管理體系和信息化系統(tǒng)的整合。相關(guān)專家認為，這些投入至少可支撐蘇寧未來5年保持高速擴張。

現(xiàn)在，蘇寧的這筆投入已經(jīng)取得了效果，信息化平臺的強大功能讓蘇寧擁有了低成本規(guī)?；瘮U張的能力，讓新開同城門店實現(xiàn)了簡單復(fù)制。如果在一個城市里有一家蘇寧專賣店，那么在此基礎(chǔ)上再開更多的專賣店，其人力成本幾乎可以忽略不計，這是目前國內(nèi)同業(yè)都沒有的能力。

與中國連鎖零售企業(yè)與制造企業(yè)彼此的博弈方式不同，沃爾瑪和寶潔雙方共享信息、共同研發(fā)的高效消費者需求響應(yīng)系統(tǒng)提供了一個消費者、制造企業(yè)、連鎖企業(yè)三方共贏的經(jīng)典案例。制造企業(yè)寶潔通過電腦網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補貨計劃。兩家從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動的評估都彼此配合。在此種模式下，廠家通過保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場反應(yīng)效率，自己的生產(chǎn)方式、生產(chǎn)水平能夠得到針對性的改進和提升，形成商業(yè)和制造精確互動的產(chǎn)業(yè)格局。