當(dāng)前決策和行動開創(chuàng)未來

大師如是說：不能等到未來才開創(chuàng)未來，未來需要在目前就開創(chuàng)。而且，未來大多是由那些與當(dāng)前任務(wù)有關(guān)的決策和行動所開創(chuàng)的。

--德魯克：《成果管理》

關(guān)鍵詞：明天 未來 開創(chuàng) 當(dāng)前決策 行動

當(dāng)前決策和行動開創(chuàng)未來，需要企業(yè)管理者具有超前思維。一個有超前思維的人，一定會從自身的實力出發(fā)，并牢牢把握住機會。弱小企業(yè)在市場競爭中，應(yīng)該讓競爭對手打頭陣，找準(zhǔn)機會再迎頭趕上，這是最明智的。洛克菲勒是善于超前思維的人，他一直堅持的一句座右銘就是：“不管打先鋒的如何吹牛，絕不可盲目下手?！?

在美國賓州，當(dāng)時石油開采只有一年多，而且用途并不廣泛，但洛克菲勒已十分敏銳地意識到，石油的生產(chǎn)與發(fā)展將有遠(yuǎn)大的前景，于是21歲的他來到了賓州，考察研究石油行業(yè)的發(fā)展行情。

洛克菲勒并不盲目蠻干，他幾次去產(chǎn)油區(qū)實地勘察，密切注視石油的漲落行情。最后，他認(rèn)為此時介入石油行業(yè)為時尚早。洛克菲勒準(zhǔn)確預(yù)測到油市的行情，雖然油市不再暴跌，但由于供過于求，只要稍微回升就要再跌，這正如他所分析的那樣：石油的需求還很有限，受往外運輸條件的限制，盲目樂觀、不加限度的開采必定會帶來生產(chǎn)的嚴(yán)重過剩。應(yīng)該找準(zhǔn)機會再動手，那樣才會賺大錢。

南北戰(zhàn)爭爆發(fā)后，石油行情繼續(xù)暴跌，但洛克菲勒不為所動。南北戰(zhàn)爭結(jié)束后，洛克菲勒了解到產(chǎn)油地正計劃修筑鐵路，他覺得時機到了，便立即找人合作。隨后，洛克菲勒與他的合作伙伴安德魯斯成立了“洛克菲勒一安德魯斯公司”，不久，就成為這個行業(yè)的佼佼者。此時，洛克菲勒剛滿26歲。

洛克菲勒很早就預(yù)見到石油行業(yè)的發(fā)展前景，但他并不急于出手，而是冷靜地等待機會。洛克菲勒具備領(lǐng)導(dǎo)者、決策者所需要的最重要的能力，即善于觀察和分析形勢，擁有超出常人視野的戰(zhàn)略眼光、謹(jǐn)慎的決策計劃和強烈的冒險精神。他的思維方法非常特別，總是能從整體出發(fā)，系統(tǒng)思考，那些閃爍著智慧之光的超前思維能力是管理者學(xué)習(xí)的楷模。

當(dāng)前決策和行動開創(chuàng)未來，需要企業(yè)在發(fā)展方向問題上學(xué)會選擇。任何企業(yè)都應(yīng)該學(xué)會選擇，天上掉餡餅固然很好，但企業(yè)有沒有胃口吃更重要。企業(yè)對未來做何種形勢的判斷，以及選擇什么樣的策略、什么樣的生產(chǎn)方式，都與企業(yè)對自身存在前提的認(rèn)識密切相關(guān)。任何企業(yè)都必須明確要做什么和不做什么的條件和前提，因為這樣，才能更好地把握發(fā)展的機會IBM就是這方面的典型。

從計算機出現(xiàn)開始，IBM就認(rèn)為，計算機行業(yè)一定會飛速發(fā)展。未來將會與中央工作站和大型主機聯(lián)系在一起，終端用戶將會通過這些大型機連接在一起。20世紀(jì)50年代，當(dāng)時的世界主要計算機生產(chǎn)廠商尤尼瓦克公司推出了第一臺通用計算機的機器原型。那時，所有早期的設(shè)計都是單一目的的機器，而IBM的技術(shù)實力并不強大，因此，當(dāng)IBM得知尤尼瓦克的設(shè)計后，它立即放棄了它開發(fā)先進的單一目的機器的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而安排它最優(yōu)秀的工程師專攻尤尼瓦克的設(shè)計，進一步將其完善，并由此設(shè)計出第一臺可供生產(chǎn)和服務(wù)的通用計算機。3年后，IBM成為世界計算機主導(dǎo)廠商和計算機工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)制定者。如果當(dāng)時IBM不進行轉(zhuǎn)向，而是步別人的后塵，那它就沒有優(yōu)勢可言，沒有優(yōu)勢的企業(yè)必然缺少競爭力。IBM正是通過對自己優(yōu)勢這一前提的把握，進行了成功的選擇和放棄。

20世紀(jì)80年代，一開始IBM主要發(fā)展大型計算機，但當(dāng)它發(fā)現(xiàn)個人電腦飛速發(fā)展后，馬上接受了個人電腦的現(xiàn)實，并立即設(shè)立了兩個互相競爭的開發(fā)小組，設(shè)計更為簡單的個人電腦。兩年后，IBM成為世界最大的個人電腦制造商，并由它來制定工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。市場環(huán)境瞬息萬變，只有隨市場的變化而變化，企業(yè)才能在市場中站住腳跟。IBM的這一選擇充分說明，企業(yè)賴以生存的市場前提總是在變化中，那么企業(yè)必須能夠調(diào)整自己的戰(zhàn)略和發(fā)展模式，從而適應(yīng)市場的需要。

IBM在50年代和80年代做出的兩次重大調(diào)整，都是因為IBM所處的環(huán)境已經(jīng)與它對環(huán)境的設(shè)想完全不符了，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。因此，企業(yè)也必須做出調(diào)整。原來公司所賴以生存和發(fā)展的那些假設(shè)已經(jīng)完全變化了，公司的戰(zhàn)略也必須隨之改變。2004年，IBM將它的個人電腦事業(yè)部出售給聯(lián)想，重新回到大型機和服務(wù)器上來。它又一次進行了選擇。

IBM的每一次選擇都能使公司的發(fā)展更加穩(wěn)健，甚至實現(xiàn)飛躍，顯然，這些選擇都是成功的。在“藍(lán)色巨人”IBM的成長歷程中，不乏巨大的危機，卻都能化險為夷，這絕不只是運氣好，而是他們能夠充分地認(rèn)識市場環(huán)境的變化對企業(yè)生產(chǎn)的影響，并根據(jù)變化做出極為科學(xué)的決策和行動反應(yīng)。這些科學(xué)的決策和行動反應(yīng)，為IBM贏得了廣闊的未來。