使那些具有知識的人發(fā)揮效用

大師如是說：企業(yè)要贏得知識型員工的追隨，就必須向他們證明，組織會給他們發(fā)揮知識的機會。

--德魯克：《巨變時代的管理》

關鍵詞：知識型員工 發(fā)揮效用 目標管理和自我控制 績效和結果

“知識型員工”是德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體--知識型員工來實現。

德魯克在《新現實--政府與政治、經濟與實業(yè)、社會與世界觀》中說：為什么企業(yè)可以雇傭大量具備知識和技術的員工去從事生產勞動？針對這個問題，管理做出了解釋：若不是社會中已建立有堅實的知識基礎，現代化管理和企業(yè)根本就不可能存在。正因為管理機制的出現，才使那些具有知識的人充分發(fā)揮作用。

同樣，他在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中寫道：“在20世紀，管理機制所作的最重要也是唯一的貢獻，就是把生產過程中體力勞動者的生產效率提高了50倍；在21世紀，管理機制需要作出的更為重要的貢獻是使知識型員工的生產效率得到同樣的提高?！?

知識工作者的管理是未來管理者的挑戰(zhàn)。非營利性組織也告訴管理者該如何做：需要設立明確的任務、仔細安排人事、不斷地教學、進行目標管理和自我控制、高要求但與職位相符，并為績效和結果負責。

管理知識型員工，第一，要給知識型員工以充分實現個人價值的發(fā)展空間?，F代企業(yè)作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平臺。企業(yè)管理者要在人事安排上多費心思，力求做到盡善盡美；要充分考慮員工個人的興趣和追求，幫助他們實現職業(yè)夢想。管理者必須營造出某種合適的氛圍，讓所有員工了解到，他們可以從同事身上學到很多東西，與強者在一起只會讓自己更強，以此來幫助他們充滿激情地投入工作--而不是停在那里，對他們的際遇自怨自艾。

第二，企業(yè)管理者要充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感。根據知識型員工從事創(chuàng)造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。

第三，企業(yè)管理者要不拘一格，招賢納士。具有創(chuàng)造性潛能的優(yōu)秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性往往蘊涵于其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創(chuàng)造性人才恰恰是企業(yè)最寶貴的資本，是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的源泉。正如Sun公司董事會主席和CEO斯考特·麥克尼里在回答人們關于怎樣招聘員工的問題時所說，要雇用聰明人為你工作。

第四，薪酬戰(zhàn)略給知識型員工“通電”。近年來，很多發(fā)展迅速的企業(yè)均致力于設立更具激勵效果的薪酬體系，讓員工切實感到自己是企業(yè)實實在在“主人”而非“過客”，甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在于企業(yè)之中，借此實現共同遠景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的“”企業(yè)利益共同體“。知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。

第五，提供培訓機會，讓知識型員工”充電“，為員工設立能力不斷提升的”梯級“。企業(yè)所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業(yè)應讓教育與培訓貫穿員工的整個職業(yè)生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業(yè)同步發(fā)展，從而成為企業(yè)最穩(wěn)定可靠的人才資源。

另外，需要企業(yè)管理者注意的是，知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由于對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。