組織誕生，就意味管理使命的來臨

大師如是說：管理成為最重要的機(jī)制是社會(huì)史上的一件大事。從20世紀(jì)以來，很少見到任何一個(gè)新的基本機(jī)制或領(lǐng)導(dǎo)組織能像管理機(jī)制一樣，在如此短的時(shí)間內(nèi)快速興起。在人類歷史上，也很少看到一個(gè)新機(jī)制可以這么短的時(shí)間內(nèi)就變得不可或缺。

--德魯克：《管理的實(shí)踐》

關(guān)鍵詞：管理機(jī)制 基本機(jī)制 不可或缺 快速興起

一個(gè)不重視公司管理機(jī)制建設(shè)的管理者，不可能是一個(gè)好管理者。俗話說：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！边@句古語也很好地說明了管理機(jī)制的重要性。一個(gè)企業(yè)想不斷發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營，有一個(gè)比資金、技術(shù)乃至人才更重要的東西，那就是管理機(jī)制。

著名的施樂公司老板曾驕傲地說：“施樂的新產(chǎn)品根本不用試生產(chǎn)，只要推出，就有大批訂單?！边@是為什么呢？原來，他們開發(fā)出的任何新產(chǎn)品都運(yùn)用了一種統(tǒng)一的管理模式。這種模式以用戶需求為核心，共有產(chǎn)品定位、評估、設(shè)計(jì)、銷售四個(gè)方面，近三百個(gè)環(huán)節(jié)，通過反饋信息以及對大量數(shù)據(jù)的不斷調(diào)整，使產(chǎn)品一經(jīng)面市就能滿足用戶的需求。正是憑著一整套行之有效、科學(xué)嚴(yán)密的管理程序，百余年來，施樂公司始終是世界文件處理的領(lǐng)頭羊。

管理機(jī)制就是競爭力。北京“金三元”酒家擁有中國首道專利菜 “扒豬臉”。金三元的老板沈曉峰非常精明能干，他為這道菜定下了十分嚴(yán)格的規(guī)矩。豬頭的來源必須是飼養(yǎng)期四個(gè)月到五個(gè)月大、重量為60公斤至75公斤的白毛瘦型豬；豬經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)屠宰后，需經(jīng)過2小時(shí)的浸泡，30多種調(diào)料、4小時(shí)醬制、12道工序?qū)訉又谱鳌Ｕl弄錯(cuò)一個(gè)環(huán)節(jié)，沈老板就會(huì)火冒三丈。不僅如此，金三元酒店的服務(wù)也是非常到位的，無論是從站位、迎賓還是入座、點(diǎn)菜，都有一套分為29道工序、3000多條標(biāo)準(zhǔn)的管理制度。這些制度為金三元贏得了廣泛贊譽(yù)，前來消費(fèi)的顧客對金三元的服務(wù)贊不絕口。完善的制度使金三元在北京餐飲市場上脫穎而出，經(jīng)過多年的發(fā)展，金三元已經(jīng)成為在全國擁有二十多家連鎖店和一家經(jīng)營純綠色食品超市的多元化企業(yè)。

一個(gè)企業(yè)，假如缺乏明確的規(guī)章、制度和流程，那么工作中就很容易產(chǎn)生混亂，致使有令不行、有章不循。很多企業(yè)都會(huì)遇到由于制度、管理安排不合理等造成的事故。有的工作好像兩個(gè)部門都管，但其實(shí)誰又都沒有真正負(fù)責(zé)，因?yàn)楣静]有明確的規(guī)定，結(jié)果兩個(gè)部門彼此都在觀望，原來的小問題就被拖成了大問題，最終給公司造成了極大浪費(fèi)。更可怕的是，缺乏制度會(huì)使整個(gè)組織無法形成凝聚力，缺乏協(xié)調(diào)精神、團(tuán)隊(duì)意識，導(dǎo)致工作效率低下。

有這樣一個(gè)小故事：很久以前有五個(gè)和尚住在一起，他們每天都分食一大桶米湯，但是因?yàn)樨毟F，他們每天的米湯都是不夠喝的。一開始，五個(gè)人抓鬮來決定誰分米湯，每天都這樣輪流。于是每星期，他們每個(gè)人都只有在自己分米湯的那天才能吃飽。后來經(jīng)常研究，他們推選出了一位德高望重的人出來分。然而好日子沒過幾天，在強(qiáng)權(quán)下，腐敗產(chǎn)生了，其余四個(gè)人都想盡辦法去討好和賄賂分湯的人，最后幾個(gè)人不僅還是饑一頓飽一頓，而且關(guān)系也變得很糟糕。然后大家決定改變戰(zhàn)略，每天都要監(jiān)督分湯者，一定要把湯分得公平合理。這樣糾纏下來，所有人的湯喝到嘴里全是涼的。因?yàn)槎际锹斆魅?，最后大家想出一個(gè)方法：輪流分湯。不過分湯的人一定要等其他人都挑完后，喝剩下的最后一碗。這個(gè)方法非常好，為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均。在這個(gè)好方法執(zhí)行后，大家變得快快樂樂、和和氣氣，日子也越過越好。

同樣的五個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)產(chǎn)生不同的效果，所以一個(gè)單位如果沒有好的工作效率，那一定是機(jī)制存在問題。如何制定一個(gè)合理的制度，是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。

沃爾瑪?shù)娜后w運(yùn)行機(jī)制就很富有效率，一直為業(yè)內(nèi)效仿。在20世紀(jì)90年代初，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓從周一到周三，每天都要派出大約30名主管去調(diào)查9家沃爾瑪商店和6家競爭對手的商店。他們搜集出很多商品的價(jià)格，并進(jìn)行對比。在調(diào)查商品價(jià)格的同時(shí)，這些負(fù)責(zé)調(diào)查的主管們還會(huì)觀察貨物是怎么擺放的，消費(fèi)者在購買些什么，商店的外觀、氛圍如何，競爭對手采取了哪些新的措施，雇員的反應(yīng)如何，等等。

這個(gè)機(jī)制的高效率秘訣在于管理者和現(xiàn)場執(zhí)行之間沒有隔層。沒有隔層的最大意義在于時(shí)間和質(zhì)量，沒有延遲，沒有扭曲，沒有懷疑。星期四的早上，沃爾頓召開了一次4個(gè)小時(shí)的會(huì)議，與會(huì)的還有約50個(gè)經(jīng)理。他們中有考察商店的主管、物流經(jīng)理，還有廣告部負(fù)責(zé)人。通過考察結(jié)果，他們很快就會(huì)做出類似某地區(qū)需要10萬件羊毛衫上架這樣的決定。

觀察家表示，沃爾瑪這套機(jī)制運(yùn)行的關(guān)鍵在于，創(chuàng)始人山姆找到了最適合從事調(diào)查工作的人，這個(gè)機(jī)制保證了調(diào)查人員的效率，保證了因?yàn)檎{(diào)查結(jié)果而決策的效率。通過這樣的機(jī)制，能夠使調(diào)查的主管積極工作，使商店的執(zhí)行人員迅速根據(jù)決定進(jìn)行調(diào)整，使物流和廣告投放人員在團(tuán)隊(duì)運(yùn)行下高效工作。在這里，人們協(xié)同一致地工作，還增強(qiáng)了責(zé)任感。如果有人在工作中沒有盡力，自然就不能為星期四的會(huì)議做好準(zhǔn)備，在會(huì)上馬上就能被山姆看出來。