思科公司在2001年初遭遇的股價暴跌，是一次遠比泰諾事件更復(fù)雜的危機，甚至威脅到了整個組織的未來。嚴(yán)格來說，當(dāng)時首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)下的思科公司正處于巔峰時期，公司的市值甚至達到了5 310億美元，超過通用電氣公司成為了世界第一（在2000年3月，通用電氣的市值是5 200億美元）。2001年初，行業(yè)崩盤發(fā)生了，思科公司也遭遇了生死存亡的危機。正如錢伯斯所說：“如果有人跟我說思科公司會在45天內(nèi)從70％的增長變成30％的負(fù)增長，我會告訴他那在理論上是不可能的。然而這真的發(fā)生了，思科公司的股價直線下跌。”

在2000年的巔峰時期，思科公司的股價超過了80美元。而當(dāng)其股價最終在2002年末觸底時，已經(jīng)跌到了9 42美元（在最高點，思科公司的表現(xiàn)要比標(biāo)準(zhǔn)普爾的平均水平高150％，而在最低點，思科公司要比平均水平低50％）。在商業(yè)史上，從來沒有哪個曾經(jīng)市值第一的企業(yè)跌得這么狠，之后居然還能恢復(fù)元氣，而且這一切還都是在同一位首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)下發(fā)生的。2007年中期，思科公司的股價反彈到了28美元，市值增長至1 700億美元。與此形成鮮明對比的，是約翰·艾克斯（John Akers）領(lǐng)導(dǎo)下的IBM公司在20世紀(jì)90年代早期遇到的一次股價危機。在這次危機中，IBM公司的市值從將近1 000億美元縮水到不足380億美元。艾克斯因此被解雇，IBM公司的董事會從外面找來了一位扭轉(zhuǎn)局面的新首席執(zhí)行官郭士納。

錢伯斯的危機決斷不僅書寫了商業(yè)史上最獨特的一段力挽狂瀾的傳奇，而且更令人驚奇的是，把思科公司帶到懸崖邊緣的是他，做出正確的決斷、通過改革讓思科公司重獲新生的也是他。

我們當(dāng)然可以指責(zé)他沒能盡早地發(fā)現(xiàn)并應(yīng)對這一危機，因為在那之前，公司內(nèi)外有些人已經(jīng)看到了一些跡象。不過，危機剛一襲來，錢伯斯立刻就采取了行動，想到并提出了一些必須做出的決斷。結(jié)果就是：大幅裁員8 500人，停止所有收購，改變公司的協(xié)作方式，打破資源壁壘，終結(jié)大手大腳的文化，為新的戰(zhàn)略方向做好準(zhǔn)備。錢伯斯說：“51天后，我們已經(jīng)把注意力集中到了有益的一面。”在這時，朗訊科技公司、北電網(wǎng)絡(luò)公司和3M公司等競爭對手正處于艱難的掙扎之中。

吉姆·伯克處理泰諾危機的決斷非常成功，他保住了強生公司的聲譽。與伯克不同的是，錢伯斯的危機決斷挽救了思科公司的生命，并促成了重大的人的決斷以及新的戰(zhàn)略決斷。強生公司保住了一個重要的品牌以及良好的聲譽，而思科公司則經(jīng)歷了重生和再造。

決斷過程：準(zhǔn)備、做出和執(zhí)行

在人、戰(zhàn)略和危機3個領(lǐng)域中，可靠的決斷始終是一個過程：從認(rèn)識到?jīng)Q斷的需求開始，一直延續(xù)到?jīng)Q斷的成功執(zhí)行。

如果理解了決斷是一個復(fù)雜的事件流而不是某個點上的單一事件，那么你自然也會認(rèn)識到，在整個過程中我們都可以做出調(diào)整。當(dāng)然，有些行動是無法挽回的，比如炸彈已經(jīng)投下去了，業(yè)務(wù)已經(jīng)賣掉了，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)被解雇了，或者機會已經(jīng)錯過了。

一旦摩根大通（JPMorgan Chase）收購了第一銀行公司（Banc One），他們就不能再回頭了。但是，他們還有無數(shù)次機會對執(zhí)行做出調(diào)整。這個并購決斷究竟是正確的還是錯誤的，還要看隨著時間的推移，決斷的執(zhí)行階段是實現(xiàn)了持續(xù)的改善還是導(dǎo)致了價值的縮水。這將取決于杰米·戴蒙（Jamie Dimon）以及摩根大通的高級領(lǐng)導(dǎo)團隊做出的決斷的質(zhì)量，因為是他們在整個過程中制定戰(zhàn)略、做出人的決斷和應(yīng)對危機。

把決斷看成是事件流而不是單一的事件，這種理解還暗示著我們也有很多的機會把事情搞得一團糟。2001年，當(dāng)卡莉·費奧莉娜決定惠普公司應(yīng)該收購康柏公司時，她可能已經(jīng)做出了一個正確的戰(zhàn)略決斷。但是，她的努力注定要因為執(zhí)行階段的缺陷而失敗。由于執(zhí)行不利，她沒能有效地落實合并，自然也沒能斬獲成果。因此根據(jù)我們的定義，費奧莉娜收購康柏公司的決定是一個錯誤的決斷。作為費奧莉娜的繼任者，馬克·赫德的確把惠普公司與康柏公司的合并進行得很成功，但是這并不能改變費奧莉娜的決斷沒有產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的事實。在接替費奧莉娜之后，赫德的確做出了一些更合理的新決斷。

費奧莉娜已經(jīng)認(rèn)識到了做出決斷的需求，只是在執(zhí)行階段搞砸了。與她不同，美國電話電報公司、西屋電器公司以及通用汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)者則是壓根就沒有認(rèn)識到?jīng)Q斷的必要。他們是“煮蛙現(xiàn)象”的犧牲品。就像青蛙不會從緩慢加熱的水鍋里蹦出來一樣，這些領(lǐng)導(dǎo)者對其競爭環(huán)境中的變革反應(yīng)不夠迅速或不夠積極。在他們看來，行業(yè)中正在發(fā)生的變革不過是漸進的，所以他們一直拖延著，不肯及早采取行動，直到他們的企業(yè)幾乎陷入了絕境。

安迪·格魯夫的職業(yè)生涯就是一份寫滿了正確決斷的記錄。他的作為與“煮蛙現(xiàn)象”正好相反。像很多以優(yōu)秀的決斷能力著稱的人一樣，安迪·格魯夫總是在掃描著遠方的地平線，搜索著重大的變革。在《只有偏執(zhí)狂才能生存》（Only the Paranoid Survive ）一書中，這位帶領(lǐng)英特爾公司走過了計算機行業(yè)動蕩的早期歲月的前首席執(zhí)行官集中探討了他所謂的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”。一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點就是一股非常強大的影響力，是一個意義極為重大的變革，其影響至少10倍于之前的任何小變化。他解釋說，領(lǐng)導(dǎo)者必須要能夠抓住正在發(fā)生根本性變革的時機，迅速而果斷地采取行動。在變革只露出輕微跡象的時候就提出議題并調(diào)動群體和團隊，這正是讓英特爾公司保持長勝的關(guān)鍵。

正確的決斷既取決于你怎樣思考，也同樣取決于你知道些什么。這需要智慧和價值觀。這取決于你收集和處理信息的能力。這要依靠經(jīng)驗和知識。在終生學(xué)習(xí)的環(huán)境中，調(diào)整和引導(dǎo)決斷過程的能力從頭至尾都會發(fā)揮作用。但是，如果事情搞砸了，那往往是因為領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)先在基本要素上犯了錯誤。