■ 成功的領(lǐng)導(dǎo)者利用頭腦中建立起的思維框架來指導(dǎo)正確的決斷

◆ TPVO能確定方向和行為價值觀。

◆ 生動的故事主線Storyline，此處可以譯為故事情節(jié)，但考慮作者強調(diào)思維框架、行動準則的內(nèi)在含義，本書將Storyline譯為“故事主線”?！幷咦⒛軌蛴行苿游磥淼那榫耙?guī)劃。

■ 最成功的故事主線是引人入勝而又切合實際的

◆ 它們在逐漸展開的一連串事件中把完全不同的要素聯(lián)系起來。

◆ 它們讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠應(yīng)對規(guī)模、復(fù)雜性和不確定性。

■ 故事主線是有機生命：它們會隨著環(huán)境的變化而演進

◆ 領(lǐng)導(dǎo)者可以在其中插入各種選擇來檢驗可能的結(jié)果。

◆ 故事主線可以為組織各個層次上的分故事主線提供平臺。

在被任命為波音公司首席執(zhí)行官一年后，詹姆斯·麥克納尼 (James McNerney)必須公開接受參議院軍事委員會的質(zhì)詢，就波音公司與司法部在一些嚴重的法律指控上達成的和解作證。他對軍事委員會以及全體公眾說：

我希望我們來討論一下，為什么國會以及美國的納稅人可以繼續(xù)信任波音公司。人們期望與美國政府做生意的企業(yè)要遵守最嚴格的法律和道德標(biāo)準。我承認，波音公司辜負了這種期望。

這當(dāng)中蘊含著麥克納尼自2005年7月上任以來做出的又一個重大的領(lǐng)導(dǎo)決斷。此前，包括兩位高管在內(nèi)的幾名波音公司員工被控不正當(dāng)競爭，美國司法部已經(jīng)對這一案件進行了3年的調(diào)查。2006年5月，波音公司同意支付6.15億美元，司法部則就此結(jié)束對波音公司的調(diào)查。波音公司與司法部達成的和解讓其避免了刑事指控，也不用再就不道德的競爭行為公開道歉。這是國防承包商因涉嫌不正當(dāng)競爭而被迫支付的最大一筆補償金?！度A爾街日報》在總結(jié)這一事件時說，波音公司被指控：

在20世紀90年代后期，不道德地獲取了競爭對手洛克希德·馬丁公司(Lockheed Martin Corp.)多達數(shù)千頁的內(nèi)部文件，并借助其中的某些文件贏得了美國政府的火箭發(fā)射合同。

幾年后，波音公司又非法雇傭了美國空軍的一位高級采購官員，而她當(dāng)時還對波音公司一些價值數(shù)10億美元的合同握有決定權(quán)。這位官員還慫恿波音公司繞過正常的采購程序，通過一項價值200億美元但尚有爭議的租借計劃向空軍提供空中加油機。

這一引起轟動的事件致使波音公司在2003年解雇了首席財務(wù)官邁克爾·西爾斯(Michael Sears)，之后董事長菲爾·康迪特(Phil Condit)也因此辭職。司法部和國會對這一事件的調(diào)查，使得五角大樓遭遇了自冷戰(zhàn)以來影響最大的一樁采購丑聞。

西爾斯先生以及那位空軍的前采購官員達琳·杜云(Darleen Druyun)已被送入聯(lián)邦監(jiān)獄服刑。

對上任還不到1年的麥克納尼來說，這實在是非常棘手的難題和挑戰(zhàn)。在2006年8月1日公開舉行的聽證會上，麥克納尼為波音公司以及他上任以來做出的態(tài)度鮮明的危機決斷做了辯護。后來，在軍事委員會就波音公司的“全球和解協(xié)議”舉行聽證會時，參議員約翰·華納(John Warner)首先發(fā)表了下面這段講話：

今天我們在這里討論司法部對波音公司的兩項調(diào)查的結(jié)果。這兩項調(diào)查都是在3年前開始的，其中一項指控波音公司用不正當(dāng)?shù)氖侄潍@得了競爭對手的保密信息，并借此贏得了美國空軍的火箭發(fā)射服務(wù)合同。另一項調(diào)查的內(nèi)容是波音公司雇傭美國空軍的高級官員達琳·杜云女士的細節(jié)。

波音公司曾經(jīng)是一家讓人感到自豪的公司，但是現(xiàn)在它的形象卻被一些非常嚴重的指控玷污了。麥克納尼就是在這個當(dāng)口加入波音公司。他在成為首席執(zhí)行官之前就是波音公司董事會的成員，所以他非常清楚自己接手的這次危機。為了結(jié)束這次危機，波音公司做出了三個重大的領(lǐng)導(dǎo)決斷，而這也讓麥克納尼走到了前臺。頭兩個決斷是由董事會做出的人員任免：第一個是被迫接受了前任首席執(zhí)行官哈里·斯通塞弗 (Harry Stonecipher)辭職；第二個是任命當(dāng)時在3M公司的詹姆斯·麥克納尼為新任首席執(zhí)行官。

第三個領(lǐng)導(dǎo)決斷是讓麥克納尼直接深度介入危機的解決。他可以反對那些指控并拖延討論，他也可以對問題的嚴重性輕描淡寫并歸咎于以前的領(lǐng)導(dǎo)者，但是他沒有那樣做；相反，他決心把這次危機變成一個改造波音公司內(nèi)部文化和領(lǐng)導(dǎo)行為的機會，以便新的企業(yè)精神可以支持他的戰(zhàn)略，把波音公司打造成競爭力以及領(lǐng)導(dǎo)道德上的世界級典范。他還看到，這也是幫助波音公司進一步恢復(fù)公眾形象和品牌的機會。他是這樣描述這次危機的：

這些事件本身已經(jīng)在波音公司內(nèi)部引發(fā)了廣泛而深刻的反省。一家曾經(jīng)以誠實和可信著稱的企業(yè)，怎么會犯下這些錯誤呢?這種反思為我們指明了方向：我們要建立美國企業(yè)界中最健康的守法和道德教育計劃。這才是經(jīng)得起時間考驗的遺產(chǎn)，也是我們走出困境的一線希望。