“萬(wàn)絡(luò)”危機(jī)不是吉爾馬丁給默克造成的惟一麻煩，他還犯了一些戰(zhàn)略錯(cuò)誤，而這些錯(cuò)誤的根源還是在人的決斷。在吉爾馬丁到來(lái)之前，默克公司一直是完全依靠自己的科研人員研發(fā)新藥。這種戰(zhàn)略曾經(jīng)很適合默克。但是在20世紀(jì)90年代中期，幾種期望很高的新產(chǎn)品泡湯了。面對(duì)根深蒂固的自主研發(fā)文化，加上缺乏正確的指導(dǎo)，吉爾馬丁既沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的嚴(yán)重性，也沒(méi)有對(duì)公司的戰(zhàn)略做出必要的改革。

領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是帶領(lǐng)組織走向成功，所以當(dāng)目前的戰(zhàn)略道路不能通向成功時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就有責(zé)任找到一條新的道路。領(lǐng)導(dǎo)者做出戰(zhàn)略決斷的表現(xiàn)取決于兩個(gè)因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)和提出正確問(wèn)題的能力；（2）領(lǐng)導(dǎo)者選擇與哪些人互動(dòng)。

拿杰克·韋爾奇來(lái)說(shuō)，他與彼得·德魯克的互動(dòng)對(duì)他的戰(zhàn)略思想產(chǎn)生了巨大的影響。在成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官后不久，韋爾奇就與德魯克見(jiàn)了一次面。韋爾奇回憶說(shuō)，當(dāng)他們倆討論通用電氣公司的各種業(yè)務(wù)時(shí)，德魯克總是問(wèn)同一個(gè)問(wèn)題：“要不是你們已經(jīng)在從事這項(xiàng)業(yè)務(wù)了，今天你們還會(huì)進(jìn)入嗎？”正是這個(gè)問(wèn)題讓韋爾奇理清了思路，最終制定出了他的著名戰(zhàn)略：“要么數(shù)一數(shù)二，要么調(diào)整、關(guān)閉或出售。”

韋爾奇花了些時(shí)間才確定了通用電氣公司的成功之道：只保留那些在同行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)，其他那些不能成為領(lǐng)頭羊的業(yè)務(wù)將被出售或關(guān)閉。一個(gè)著名的實(shí)例就是他們?cè)?984年賣(mài)掉了家用器皿部。這是通用電氣公司最引人注目的業(yè)務(wù)之一，韋爾奇因此受到了媒體的嘲笑。但是，考慮到來(lái)自亞洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給這個(gè)部門(mén)帶來(lái)的壓力越來(lái)越大，所以毫無(wú)疑問(wèn)，韋爾奇是在正確的時(shí)機(jī)做出了正確的決斷。從向德魯克征求建議開(kāi)始，韋爾奇漸漸形成了自己的戰(zhàn)略思想。這一決斷從根本上改變了通用電氣公司的歷史。

在擔(dān)任通用電氣公司首席執(zhí)行官的20年里，韋爾奇曾經(jīng)幾次改變了其戰(zhàn)略的內(nèi)容。但是，他從來(lái)沒(méi)有忘記德魯克提出的那個(gè)根本問(wèn)題。在20世紀(jì)90年代后期，一群在通用電氣公司克羅敦維爾領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院就讀的中層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)韋爾奇提出了質(zhì)疑，說(shuō)“要么數(shù)一數(shù)二，要么調(diào)整、關(guān)閉或出售”的戰(zhàn)略正在給公司造成傷害，因?yàn)楣镜母吖軅冊(cè)阢@這個(gè)系統(tǒng)的空子。

他們故意把自己的市場(chǎng)定義得很狹窄，這樣他們就能在其中“數(shù)一數(shù)二”了，公司因此錯(cuò)過(guò)了很多機(jī)會(huì)。為了對(duì)付這種情況，韋爾奇命令所有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人重新定義各自的市場(chǎng)，保證他們?cè)谄渲兴嫉氖袌?chǎng)份額不超過(guò)10％。在20世紀(jì)90年代中期，韋爾奇重新定義了通用電氣公司，使之從一家銷(xiāo)售產(chǎn)品的公司變成了一家提供服務(wù)的公司。他們?nèi)耘f制造多種機(jī)械和電氣設(shè)備，但韋爾奇的新商業(yè)模式是提供整套的設(shè)備和服務(wù)，比如，為一家醫(yī)院提供一個(gè)高效率的放射科，而不僅僅是一臺(tái)先進(jìn)的電腦斷層掃描儀或核磁共振成像儀。他們所提供的整套產(chǎn)品和服務(wù)，不僅包括機(jī)器設(shè)備，還包括軟件和技術(shù)支持，可以幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)并保持高效的運(yùn)作。

當(dāng)杰夫·伊梅爾特接替韋爾奇時(shí)，他就通用電氣公司的戰(zhàn)略做出了自己的決斷。他認(rèn)定，把通用電氣公司變革成一家科技成長(zhǎng)型企業(yè)的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。他選定了納米技術(shù)和分子成像技術(shù)等10項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)，并且已經(jīng)為實(shí)施這一戰(zhàn)略進(jìn)行了幾樁收購(gòu)，其中包括以100億美元收購(gòu)安瑪西亞公司（Amersham）。

伊梅爾特說(shuō)，他認(rèn)為做出戰(zhàn)略決斷就是他為通用電氣公司創(chuàng)造價(jià)值的方式。在2004年秋天，他對(duì)密歇根大學(xué)的一群MBA學(xué)生說(shuō)：“如今，戰(zhàn)略，或者說(shuō)是業(yè)務(wù)的選擇，要比以往任何時(shí)候都更加重要……如果你是通用電氣公司的董事長(zhǎng)，那么你要花大量的時(shí)間來(lái)思考該選擇哪些業(yè)務(wù)，是投資健康護(hù)理行業(yè)，還是投資娛樂(lè)業(yè)……在我們所處的環(huán)境中，優(yōu)秀的執(zhí)行和優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)不足以彌補(bǔ)戰(zhàn)略上的缺陷。因此，你需要花時(shí)間來(lái)弄清楚你認(rèn)為哪些業(yè)務(wù)會(huì)成功，哪些商業(yè)模式看起來(lái)合理。戰(zhàn)略比以往任何時(shí)候都更加重要?！?/p>