當(dāng)決斷之旅開啟之時(shí)，我們意識(shí)到不會(huì)在這個(gè)重要的主題上得出最終結(jié)論。決斷這一現(xiàn)象太復(fù)雜，太依賴于運(yùn)氣和歷史的興衰變遷，也太受個(gè)人風(fēng)格以及數(shù)不清的其他因素的影響，因此不可能簡(jiǎn)單說(shuō)清楚。想建立一個(gè)精細(xì)的決斷理論，這種希望極其渺茫。每當(dāng)有人即將得出有關(guān)決斷的定論時(shí)，某個(gè)可以改變歷史的意外事件就會(huì)改寫之前的一切。

如今，盡管我們贊賞“決斷和決策”這一新興領(lǐng)域中最優(yōu)秀的思想和論著，但我們必須要牢記約翰·濟(jì)慈(John Keats)在1817年給兄弟們的信中所寫的內(nèi)容。在表達(dá)自己對(duì)莎士比亞的欽佩時(shí)，濟(jì)慈寫道：“他擁有非常強(qiáng)烈的‘消極感受力’(negative capability)，能夠泰然地忍受不確定性、神秘和懷疑，而不急于追尋真相和原因。”當(dāng)我們進(jìn)入決斷的復(fù)雜領(lǐng)域時(shí)，充滿了好奇，但卻沒有一張可靠的路線圖；我們要時(shí)刻提醒自己，最光輝燦爛的見解也可能在一瞬間被否定。

盡管如此，我們對(duì)決斷還是有一些確定的認(rèn)識(shí)。

首先，決斷是領(lǐng)導(dǎo)力的核心。有了正確的決斷，其他的就不那么重要了；沒有正確的決斷，其他的一切都毫無(wú)意義。對(duì)任何領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)都是這樣，不管是美國(guó)總統(tǒng)、《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的首席執(zhí)行官、超級(jí)聯(lián)賽的教練，還是戰(zhàn)時(shí)的將軍。很有可能，你記得他們恰恰是因?yàn)樗麄冏畹靡饣蜃钤愀獾臎Q斷。

誰(shuí)會(huì)忘記是哈里·杜魯門發(fā)布了向日本扔原子彈的命令?想到尼克松，我們就會(huì)想到“水門事件”；想到比爾·克林頓，我們就會(huì)想到他與莫尼卡的風(fēng)流韻事。首席執(zhí)行官們又如何呢?可口可樂公司的羅伯托·戈伊祖埃塔因“新可樂”而被描述成了魔鬼，又靠“傳統(tǒng)可樂”贏回了自己在企業(yè)界超級(jí)明星的地位；邁克爾，戴爾的外號(hào)是“直銷先生”；卡莉·費(fèi)奧莉娜是女性高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的先驅(qū)，但是能夠讓人們記住她的是什么呢?是“毀掉了惠普公司值得尊敬的文化”。

本質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)力就是一系列決斷組成的編年史，而這編年史則是領(lǐng)導(dǎo)者的傳記。有效領(lǐng)導(dǎo)取決于正確的決斷。

其次，關(guān)于決斷，惟一重要的是成敗，也就是結(jié)果，其他的都不重要。長(zhǎng)期成功是正確決斷的惟一標(biāo)志。這樣的標(biāo)志不是“手術(shù)很成功，但病人死了”，也不是“他干得很漂亮，但結(jié)果很糟糕”。只有當(dāng)實(shí)現(xiàn)了組織預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，決斷才是成功的。熱情、美好的初衷以及勤奮的工作可能會(huì)有幫助，但是如果沒有好的結(jié)果，這些東西就什么都不是。正如管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》(The Practice of Management)中所寫：“管理的終極檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。無(wú)法回避的是，成績(jī)而非知識(shí)依然既是證明也是目的?！?/p>

作為波士頓紅襪隊(duì)的前任總教練，格雷迪·利特爾(Grady Little)生動(dòng)地例證了前述兩點(diǎn)。2003年，波士頓紅襪隊(duì)對(duì)陣紐約揚(yáng)基隊(duì)，爭(zhēng)奪美國(guó)職業(yè)棒球聯(lián)賽的分區(qū)冠軍。在雙方的第7場(chǎng)比賽中，佩德羅·馬丁內(nèi)斯(Pedro Martinez)擔(dān)任紅襪隊(duì)的投手，在開始的7局比賽中，他把揚(yáng)基隊(duì)的擊球手一個(gè)接一個(gè)地趕下了球場(chǎng)。然后，馬丁內(nèi)斯疲憊了。他把一個(gè)擊球手送上了一壘，而且眼看著就要把另一個(gè)擊球手也送上一壘了。就在那一刻，格雷迪·利特爾走了過(guò)去顯然是打算換下他。此刻，即便是不怎么鐵桿的球迷也知道，在經(jīng)過(guò)了一百多次的投球之后，馬丁內(nèi)斯已經(jīng)失去了控球能力。他的投球次數(shù)已經(jīng)超過(guò)了115次，顯然已經(jīng)沒有了銳氣。但是馬丁內(nèi)斯不想被換下。他說(shuō)服利特爾相信他還有控球能力，并請(qǐng)求讓他繼續(xù)擔(dān)任投手。利特爾屈服了。然而，揚(yáng)基隊(duì)繼續(xù)痛擊馬丁內(nèi)斯，在被打斷的那一局中拿下4分，贏得了整個(gè)系列賽。沒過(guò)多久，格雷迪·利特爾就被解雇了。

或許在那局決定性的比賽之前，格雷迪·利特爾曾經(jīng)上百次地?fù)Q下投手并取得了好的比賽結(jié)果。然而，在那個(gè)最緊要的時(shí)刻，他的決斷出現(xiàn)了偏差。利特爾在紅襪隊(duì)與宿敵揚(yáng)基隊(duì)的冠軍爭(zhēng)奪戰(zhàn)中做出的那次決斷，玷污了他的聲譽(yù)，甚至定義了他的整個(gè)職業(yè)生涯。在那之前，他是一個(gè)相當(dāng)成功的球隊(duì)教練，但是在那之后，一說(shuō)到他，人們就會(huì)想起那次糟糕的決斷。

在國(guó)際事務(wù)方面，請(qǐng)想想約翰·F·肯尼迪和古巴導(dǎo)彈危機(jī)。運(yùn)載著核導(dǎo)彈的蘇聯(lián)船只正駛向古巴?？夏岬洗竽懚智擅畹囟⒅K聯(lián)人，讓蘇聯(lián)人感到局促不安，從而緩和了緊張的局勢(shì)，避免了一場(chǎng)一觸即發(fā)的災(zāi)難性武力對(duì)抗。當(dāng)了解了那段令人恐懼的日子里究竟發(fā)生了些什么時(shí)，我們更加欽佩肯尼迪那有膽有識(shí)的決斷。但是假如他當(dāng)時(shí)決斷錯(cuò)了，那么在他死后四十多年的今天，他就不會(huì)仍然還是我們心目中的英雄。老布什或許沒有必要為了贏得選舉而承諾“不增稅”，然而一旦他懇求我們“看清他的嘴型”，他那違背承諾而且注定要倒霉的決斷就會(huì)讓他背上壞名聲。

另外，受到譴責(zé)的決斷往往意味著執(zhí)行上的失敗。想想看，如果當(dāng)初默克公司(Merck)推遲止痛藥“萬(wàn)絡(luò)”(Vioxx)的上市時(shí)間，或者在有非常充分的證據(jù)顯示這種藥肯定會(huì)增大服用者患心臟病的風(fēng)險(xiǎn)之前，時(shí)任公司首席執(zhí)行官的雷·吉爾馬丁(Ray Gilmartin)就提早兩三年下令召回，那默克公司和吉爾馬丁本人現(xiàn)在會(huì)是什么處境?我們可以回答這個(gè)問題：默克公司將不會(huì)面臨數(shù)千宗訴訟，吉爾馬丁可能仍是公司的首席執(zhí)行官。

正確決斷是有效領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)。