今天所有人都說(shuō)QQ的商業(yè)模式很NB，它搭建了一個(gè)巨大的平臺(tái)，吸引了幾億的用戶，以至于做什么新事情似乎都是信手拈來(lái)?？傻够貏?chuàng)業(yè)早期，馬化騰好像很糾結(jié)。沒(méi)有人認(rèn)為QQ這樣的聊天工具能創(chuàng)造什么商業(yè)價(jià)值，他幾度想要賣掉公司都未遂。事實(shí)上，作為即時(shí)通訊的鼻祖ICQ從未獲得過(guò)像樣的商業(yè)成功，它僅僅被AOL當(dāng)成一個(gè)工具軟件罷了。后來(lái)，隨著QQ的不斷完善，滾雪球般地變大，不斷嫁接SP的無(wú)線增值、日韓的虛擬物品和網(wǎng)游，才變得獨(dú)一無(wú)二。今天，馬化騰還是騰訊頭號(hào)“產(chǎn)品經(jīng)理“。

所以，沉下心來(lái)先做出一個(gè)真正好的產(chǎn)品（服務(wù)）來(lái)打動(dòng)你的客戶吧，別管你現(xiàn)在的商業(yè)模式是否足夠OK，真正的它遲早會(huì)孵化出來(lái)，而且很可能在你無(wú)心插柳的時(shí)候。

第二，早起的鳥兒未必有蟲吃

因?yàn)橄x兒自己還沒(méi)出洞。

創(chuàng)業(yè)者成功的必要條件之一是要有敏銳的嗅覺和極強(qiáng)的位置感。足球場(chǎng)上最好的前鋒總是能夠比對(duì)手提前啟動(dòng)，提前預(yù)判球的方向來(lái)路，提前在正確的點(diǎn)埋伏。而一流和二流的區(qū)別就在于度的把握，恰到好處的沖刺，可能就是進(jìn)球功臣。魯莽不當(dāng)?shù)奶崆?，只?huì)成為越位的倒霉蛋。我想，這里面肯定少不了天賦的成分，但它還是跟后天的訓(xùn)練有關(guān)。

今天，大的產(chǎn)業(yè)潮流很容易判斷。只要查查哪些產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)速度能夠多年超過(guò)GDP的增速就可以知道。反正，我是不會(huì)建議你再去開礦或者搞服裝廠。但關(guān)鍵在于，你能否準(zhǔn)確把握“錢塘潮”襲來(lái)的時(shí)間，以及該呆的位置。這決定了最后你是弄潮兒還是犧牲品。

那些英文好、密切接觸國(guó)際產(chǎn)業(yè)前沿的海歸朋友往往有先發(fā)優(yōu)勢(shì)。畢竟美國(guó)還是代表了最先進(jìn)的生產(chǎn)力。但他們常常把握不好“時(shí)間差”和“環(huán)境差”，誤會(huì)了中國(guó)的潛在需求與美國(guó)的當(dāng)下需求。結(jié)果，一個(gè)很先進(jìn)的模式搭配一個(gè)無(wú)人要用的產(chǎn)品。

前不久，我參加了一個(gè)中關(guān)村的成長(zhǎng)企業(yè)模式研討會(huì)。有企業(yè)是做SaaS軟件服務(wù)的，模仿的樣板是美國(guó)的Salesforce，一家很成功的在線管理軟件服務(wù)提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百億美金的公司了。可這家中國(guó)公司發(fā)展已經(jīng)6年了，離成功還相當(dāng)遙遠(yuǎn)。其實(shí)原因很簡(jiǎn)單，中國(guó)企業(yè)的信息化水平跟美國(guó)至少差20年，ERP還處于半信半疑的階段，你跟人家老板講最先進(jìn)的SaaS，多少人懂呀！改變客戶的消費(fèi)行為，是件多么困難的事情。

在DVD、山寨機(jī)、數(shù)字電視芯片等幾個(gè)領(lǐng)域不斷成功的臺(tái)灣聯(lián)發(fā)科，其創(chuàng)始人蔡明介在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，始終念念不忘一個(gè)詞：Outside-in。這個(gè)詞可以翻譯成定位，但它的本意是“從外部向內(nèi)看”。

從內(nèi)部向外看，你只看到方向。從外部向內(nèi)看，你能看到位置。

也就是說(shuō)你只有在充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)信息的前提下，才能對(duì)自己進(jìn)行判斷；判斷之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有數(shù)，取舍之后是契合。契合就是一旦決定進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，采用什么模式配置什么資源。

這樣，你就不會(huì)把長(zhǎng)跑想象成短跑，你也會(huì)先把預(yù)期成功的時(shí)間乘上一倍，再把風(fēng)投許諾的資金除以一倍。

第三，沒(méi)有完美的商業(yè)模式，只有最適應(yīng)環(huán)境的模式

在我看來(lái)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一種自然選擇的過(guò)程。

誰(shuí)更適應(yīng)環(huán)境的變化，誰(shuí)就能生存下去?？铸埍葹觚敻鼜?qiáng)大，但恐龍滅絕了，烏龜還一直繁衍著。

長(zhǎng)期被正經(jīng)商學(xué)院鄙視的已故管理大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)，管理本質(zhì)上是一種實(shí)踐，而絕不能成為一門精確的科學(xué)。因?yàn)?，科學(xué)意味著要盡可能回避那些不確定的變量。而管理（尤其是創(chuàng)新）最大的樂(lè)趣正在于應(yīng)對(duì)這些不確定性的挑戰(zhàn)。今天的商學(xué)院最熱衷的事情，是研究成功案例，總結(jié)商業(yè)模式。但很有可能，凡是給商學(xué)院總結(jié)出來(lái)的商業(yè)模式已是“死的模式”。

為什么這么說(shuō)？因?yàn)槌晒Π咐腔谶^(guò)去經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的回溯，基于歷史紀(jì)錄的人為解讀。但沒(méi)有人敢保證商業(yè)未來(lái)會(huì)如何變化。就像現(xiàn)在，所有嚷著氣候變暖的人們突然經(jīng)歷了一個(gè)最漫長(zhǎng)的寒冬。

所幸的是，我們有著無(wú)數(shù)多的商業(yè)物種，企業(yè)在各個(gè)方向做著布朗運(yùn)動(dòng)。總會(huì)有少數(shù)幸運(yùn)兒成功地賭對(duì)了環(huán)境變化，并從哪些輸家的手中搶到市場(chǎng)。為什么小企業(yè)不用害怕變化，因?yàn)樗麄兏`活，沒(méi)有累贅的包袱。

六七年前，DELL電腦的直銷模式被視為PC產(chǎn)業(yè)的完美模式。其它的PC企業(yè)要么被迫效仿它，要么主動(dòng)退出。而這個(gè)模式的起點(diǎn)，是一個(gè)大學(xué)輟學(xué)生在宿舍里替別人攢機(jī)裝電腦發(fā)展出來(lái)的。可如今，商學(xué)院教授們的新寵已經(jīng)變成了Apple，至于DELL，早就已經(jīng)OUT了。就連排行老四的聯(lián)想，也把從戴爾挖過(guò)來(lái)的CEO開掉，聲稱只把蘋果當(dāng)成自己的唯一對(duì)手。

其實(shí)，DELL的供應(yīng)鏈管理依然高效，其直銷模式也擴(kuò)展到了更多領(lǐng)域，但模式的威力已經(jīng)不復(fù)從前。因?yàn)榭蛻舻膬r(jià)值取向發(fā)生了變化，產(chǎn)業(yè)環(huán)境也發(fā)生了變化。環(huán)境巨變推動(dòng)著變革滾滾而來(lái)。而這種變革，很可能是由一些不起眼的小家伙開始的，卻直接傷害了那些貌似強(qiáng)大的家伙。鴻海富士康斗不過(guò)比亞迪的囧境也是一樣的道理。

商業(yè)世界里沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，別人的模式，那只是別人做的題目的答案，并不是我們的答案，我們有一套自己的題目，也必須要靠自己去尋找答案。