第一步——建立需求和目標(biāo)

在制定任何決策前，可以先想想制定決策原先的目標(biāo)和需求究竟為何？在做了決策之后，可以?到最好的結(jié)果是什么？唯有找出促成決策后最原始的需求，才能擁有清楚的決策方向。

第二步——判斷是否尋求員工腦力激蕩

制定決策可以由經(jīng)理人獨(dú)立完成，也可邀請(qǐng)員工群策群力，得到更多樣的選擇及想法。不過(guò)，在此想強(qiáng)調(diào)的是“如何適時(shí)地讓員工參與決策”。一般可以依照下列四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，判斷讓員工參與決策的必要性：

◆ 你是否有充足的信息制定決策？

◆ 員工是否有足夠的能力與必備的知識(shí)參與制定決策？

◆ 員工是否有意愿參與決策過(guò)程？

◆ 讓員工參與是否會(huì)增加決策的接受度？

第三步—?比較可供選擇方案

在許多情況下，我們?nèi)菀资芟抻谶^(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，以至于無(wú)法思考更多的選擇。因此，當(dāng)決策不易判斷時(shí)，我們會(huì)建議經(jīng)理人再回頭思考基本需求，以刺激自己更多的想法，進(jìn)而擬定最佳的決策。

究竟什么是基本的需求？如何創(chuàng)造更多的想法，以擬定最佳決策？這需要解決力的介入，舉例來(lái)說(shuō)，半夜一點(diǎn)，突然發(fā)現(xiàn)自己“肚子餓”。于是，你想到晚餐時(shí)剩下的三文治。打開(kāi)冰箱一看，這些三文治竟然不見(jiàn)了，只剩下奶酪。此時(shí)的你，該怎么辦？

如果回到基本需求，你的需求是“肚子餓”而非“三文治”。因此，在面對(duì)基本需?時(shí)，可行的解決方案不應(yīng)只有“三文治”，還應(yīng)有其它的食物。所以，奶酪就成了新的解決方案。

第四步——評(píng)估負(fù)面情境

就算是符合需求的最佳決策，也會(huì)因?yàn)橐恍┮蛩氐慕槿攵a(chǎn)生非預(yù)期的麻煩。因此，你必須隨時(shí)思考負(fù)面情境發(fā)生的可能性，以備不時(shí)之需。因此，最好能先針對(duì)可能的負(fù)面情境，設(shè)想應(yīng)對(duì)措施。

針對(duì)可能的負(fù)面情境，經(jīng)理人可以就下列問(wèn)題進(jìn)行較全面的思考：

◆ 你所擁有的信息正確嗎？信息來(lái)源是什么？無(wú)論從短期或是長(zhǎng)期觀點(diǎn)，你都會(huì)下這個(gè)決策嗎？

◆ 此一決策結(jié)果對(duì)于其它正在進(jìn)行的事項(xiàng)有?影響？這個(gè)決策對(duì)于組織其它部門是否會(huì)造成麻煩，或產(chǎn)生不良反應(yīng)？

◆ 哪些因素可能改變？這些改變有何影響？目前或未來(lái)組織高層、管理、技術(shù)的改變，對(duì)決策者有何沖擊？

第五步——確定最佳決策方案

在審慎進(jìn)行前面的四個(gè)步驟，而且經(jīng)理人已能清楚掌握需求、目標(biāo)、必須做的事、想要做的事，并確定評(píng)估負(fù)面情境后，此時(shí)通常已不難選出最佳的決策。

不過(guò)，我們?nèi)皂毺嵝呀?jīng)理人要小心別落入“分析的癱瘓（Paralysis of Analysis）”陷阱，因?yàn)楠q豫不決，或認(rèn)為所想的方案都不符合理想中的最佳方案，結(jié)果到最后一個(gè)?策也沒(méi)下，這是解決力極端匱乏的表現(xiàn)！