另一個(gè)能進(jìn)一步明確組織理念的制度是績效管理制度。這是經(jīng)理賴以分派工作的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。它也是幫助員工找到自己進(jìn)步和發(fā)展的機(jī)會(huì)，以及隨時(shí)令自己的工作和行為與組織的方向和價(jià)值觀保持一致的工具。最好的績效管理制度只需包括最主要的信息，并允許經(jīng)理及其下屬專心致志于取得成功所必須要干的工作。

理想的獎(jiǎng)勵(lì)制度包括企業(yè)倡導(dǎo)員工行為模式的方式。健康的組織應(yīng)該在工資、表彰、提拔等方面使用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，以便能最大可能地消除獎(jiǎng)勵(lì)制度中的一些人為主觀因素。

除了金錢獎(jiǎng)勵(lì)手段以外，企業(yè)還圍繞組織的價(jià)值觀設(shè)計(jì)了一些其他表彰方式。這些措施不僅對員工效仿正確行為模式起到了很好的推進(jìn)作用，它們本身也是倡導(dǎo)企業(yè)價(jià)值觀的一種非常行之有效的方法。

令企業(yè)健康是否很困難?這當(dāng)然。但更好的問題是“這是否值得去試?”無論是從效率的提高、人才流失率的降低、工作生活質(zhì)量的提高，還是僅僅從無效會(huì)議時(shí)間的減少來看，肯定都值得一試。

大多數(shù)企業(yè)仍沿用19世紀(jì)的結(jié)構(gòu)模式：一成不變，等級森嚴(yán)。要想在21世紀(jì)蓬勃發(fā)展，企業(yè)必須建造靈活的、以人為中心的“融合網(wǎng)”。

隨著新世紀(jì)的臨近，企業(yè)正面臨著重整機(jī)構(gòu)的挑戰(zhàn)，以便能更好地利用創(chuàng)新技術(shù)，對急劇擴(kuò)大的市場做出更快反應(yīng)，同時(shí)企業(yè)還要成為人們更舒心的工作場所。

不過，后一目標(biāo)不再只是個(gè)道德、體面與否的問題，而是如何巧妙利用一種有價(jià)值的資源問題。杜拉克預(yù)言道，建立在知識基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)將成為我們未來的經(jīng)濟(jì)形式。在這樣一種經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)組織的真正價(jià)值存在于員工的思維能力中。如果人們對工作無主人翁感，沒有充分施展才能的自由，他們就不會(huì)進(jìn)行創(chuàng)造性思維。

新的經(jīng)濟(jì)形式必須依靠訓(xùn)練有素且士氣高昂的員工，也要求企業(yè)擺脫工業(yè)時(shí)代的陳舊心態(tài)，將講效率和人性進(jìn)行簡單的二分法。“融合網(wǎng)”便是這樣一種新源泉。舊式組織機(jī)構(gòu)中等級森嚴(yán)，講究級別、界限和分工，限制了信息流通?！叭诤暇W(wǎng)”把領(lǐng)導(dǎo)者放在中心位置而不是高高在上，強(qiáng)調(diào)要讓員工方便接近領(lǐng)導(dǎo)、參與決策。

這一網(wǎng)絡(luò)的最顯著特點(diǎn)是，它從中心往外擴(kuò)建，而且是一個(gè)永無終結(jié)的過程。建網(wǎng)者就像蜘蛛一樣，不停地織出新的聯(lián)結(jié)線，同時(shí)不斷加固已有的網(wǎng)線。他們使用的工具不是發(fā)號施令，而是提供對話窗口并不斷參與對話。

“融合網(wǎng)”提供一種幫助企業(yè)重建的架構(gòu)，使之能更好地反映我們認(rèn)識當(dāng)今世界的方式。將來的挑戰(zhàn)是多重的，每個(gè)挑戰(zhàn)都要求打破部門間的障礙，融合企業(yè)內(nèi)員工的任務(wù)與職能。企業(yè)內(nèi)部面臨挑戰(zhàn)，必須破除障礙的幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域包括：

營銷領(lǐng)域。當(dāng)今世界，各種服務(wù)與產(chǎn)品競相推出，每個(gè)企業(yè)必須走出一條完全面向市場的路子來，為自己開拓出一片別致的縫隙市場。這意味著，企業(yè)的每個(gè)員工必須像營銷人員那樣思考問題，不斷總結(jié)產(chǎn)品或服務(wù)怎樣才能滿足某種需要或解決一個(gè)問題。這種情況只有營銷活動(dòng)不再被作為特別職能單列出來才能實(shí)現(xiàn)。

在世界最盈利的集成電路制造商英特爾公司，一個(gè)不大卻富于創(chuàng)造性的“融合網(wǎng)”使得它能重新界定誰是自己的顧客，并最終確定了公司業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)。英特爾把自己完全定義為消費(fèi)產(chǎn)品公司，而不是為別人提供加工零件的制造商。

當(dāng)英特爾的386芯片面臨失敗，威脅到公司時(shí)，英特爾把重心從原來的像IBM、戴爾和康柏等公司一樣的原始器材制造商，重新調(diào)整為面向最終用戶。通過直接吸引個(gè)人電腦用戶，英特爾讓他們相信32位的運(yùn)算能力很有好處，于是這些用戶開始要求生產(chǎn)在386芯片上運(yùn)作的機(jī)型。實(shí)際上，用戶為英特爾拉開了市場大門，迫使制造商開始使用它的芯片。直接走向公眾意味著進(jìn)行多數(shù)大企業(yè)都做不到的徹底調(diào)整。但是，英特爾大膽打開了它的組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了一個(gè)讓資源流向問題的靈活結(jié)構(gòu)。

授權(quán)一線員工?！叭诤暇W(wǎng)”呈分散式結(jié)構(gòu)，具有多種交流渠道，強(qiáng)調(diào)尚未達(dá)到最高層者的價(jià)值。這樣，網(wǎng)絡(luò)便可提供一種非凡方式，讓企業(yè)重新界定一線員工的角色，進(jìn)而發(fā)揮其最佳才能。

把培訓(xùn)融入流程。產(chǎn)品與服務(wù)以加速度與日俱增，同時(shí)技術(shù)賦予人類越來越大的力量。這時(shí)，培訓(xùn)的本質(zhì)也發(fā)生了巨變。它不再是一次性，而應(yīng)是持續(xù)不斷的活動(dòng)，必須納入日常工作流程。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)要想保持精悍干練，就要想法與一些企業(yè)結(jié)成伙伴關(guān)系，讓它們提供自己不能提供的東西。這會(huì)使企業(yè)重新確定市場邊界的性質(zhì)，使市場更易滲透、對外更開放，而不是決定誰進(jìn)入或退出市場。

尼客隆便是一個(gè)很好的例證。這是一家專營兒童節(jié)目的有線電視網(wǎng)，獲利甚豐。在1984年到1994年十年間，這家公司從一個(gè)只有20名員工的虧損企業(yè)發(fā)展成在娛樂業(yè)屢屢獲獎(jiǎng)的大企業(yè)。

人員精干、運(yùn)作經(jīng)費(fèi)緊張?jiān)缇褪窃摴镜奶攸c(diǎn)。這迫使他們不得不依靠日益擴(kuò)大的合作網(wǎng)絡(luò)如索尼公司來實(shí)現(xiàn)其快速發(fā)展。公司的這種合作伙伴關(guān)系為尼客隆提供了它這種規(guī)模的企業(yè)難得的機(jī)會(huì)。

迎接這些挑戰(zhàn)不僅能使企業(yè)更靈敏地應(yīng)對不斷變化的市場及顧客需求，還能讓工作從人性的角度來看更滿意。只有拆散孤立人們工作的組織結(jié)構(gòu)才能擺脫工業(yè)時(shí)代的做法。那時(shí)，由于對工作任務(wù)進(jìn)行過于狹窄的界定并且強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，使得多數(shù)人的日常工作失去了尊貴和意義。

只有把行動(dòng)和決策權(quán)重新統(tǒng)一起來，才能重新恢復(fù)勞動(dòng)的意義和自主權(quán)。使大部分時(shí)間都用于勞動(dòng)的人們得到激發(fā)，從而做出最富有想像力的最大努力?！叭诤暇W(wǎng)”提供了一種強(qiáng)有力的方式，每個(gè)員工都可以借以廣泛參與企業(yè)的生活、共同謀劃企業(yè)的未來。