在創(chuàng)新活動中，還有一點十分重要，那就是要明確由哪些部門來負責對外來的創(chuàng)意進行商業(yè)化運作。給每個項目指派一個非正式的負責人就是一種有效的方法，Dial公司、聯(lián)合利華公司等都已經(jīng)采用了這樣的方法。這樣的“負責人”可以成為企業(yè)跨越“死亡谷”的推動力，他會把創(chuàng)意與企業(yè)的工作結(jié)合起來，把有創(chuàng)新能力的人力資源聯(lián)絡(luò)在一起，靠溝通、談判來獲取相應的組織資源和能力。

因此，在推出網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新舉措之前，退一步，重新審查或重新評價企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程和開發(fā)能力，這很有必要。應該考慮創(chuàng)意在采用前是否需要修正？是否需要對企業(yè)自身的研發(fā)力量追加投資？是否需要創(chuàng)造新的組織角色？還需要強調(diào)的是，由于網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新模式不同，企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中扮演的角色不同，對企業(yè)的創(chuàng)新流程和能力的要求也各不相同。

管理好創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中的“推”與“拉”

參與網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動的企業(yè)必須關(guān)注一個重要因素，那就是相互依存的關(guān)系。我們在第十章“組織準備”中談到過這個問題。不過，我們依然有必要重申這種依存關(guān)系。

在與其他網(wǎng)絡(luò)成員合作的過程中，組織應該具備管理“推”與“拉”的能力，只有這樣才能確保長期的成功。管理這些網(wǎng)絡(luò)可能會消耗組織里重要的資源。合作伙伴的決定和行動也可能會打亂內(nèi)部的研發(fā)計劃。個別部門還會奮力抵制網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動。尤其是在外部創(chuàng)新項目與內(nèi)部創(chuàng)新項目關(guān)系密切的時候，更是如此。

這種依存關(guān)系在各種創(chuàng)新模式下都可能存在。例如，在交響創(chuàng)新模式里，規(guī)模較小的公司依存于平臺的業(yè)界領(lǐng)袖這些大企業(yè)（如微軟、英特爾、銷售力公司等），常覺得被拉往不同的方向，尤其當市場定位和他們擁有的標準配套技術(shù)不一致時，這些小公司就得朝著平臺公司的發(fā)展方向改進。同樣的，波音公司部分日本合作伙伴漸漸發(fā)現(xiàn)，他們自己的內(nèi)部計劃（例如，成為獨立飛機制造商的長期規(guī)劃）可能會與規(guī)模較大的合作伙伴產(chǎn)生沖突。

某些情況下，規(guī)模較大的公司可能需要照顧這類附屬的小企業(yè)。例如，IBM公司與開放源碼軟件社區(qū)展開合作，但很快發(fā)現(xiàn)開放源碼對其自身其他產(chǎn)品和服務具有重要影響。這些影響可能會使其內(nèi)部某些方面的創(chuàng)新努力流產(chǎn)。例如，放棄試圖與“阿帕奇HTTP”協(xié)議抗衡的研究項目。有時候，企業(yè)要調(diào)整既定的目標和策略，例如調(diào)整為適應在Linux平臺上適用的開發(fā)計劃。

我們想要強調(diào)的是，公司在決定參與網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的創(chuàng)新活動時，對依存關(guān)系要有充分的認識。根據(jù)這種認識來重新審視公司內(nèi)部的創(chuàng)新目標和參與網(wǎng)絡(luò)為中心的創(chuàng)新決策。要確保來自外部網(wǎng)絡(luò)的不利因素不會拖垮自身的創(chuàng)新計劃。