多帶幾頂“帽子”

第九章我們討論了某些大公司在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中如何扮演多重角色。例如，IBM既是平臺領(lǐng)導(dǎo)者（在能源技術(shù)方面），又是開源軟件社區(qū)的創(chuàng)新贊助商。同樣，太陽系統(tǒng)公司除了在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域擔(dān)當(dāng)平臺領(lǐng)導(dǎo)者以外，還扮演著OpenSPARC計(jì)劃的創(chuàng)新促進(jìn)者的角色。

如果企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中戴了多頂“帽子”，他們就能采取更加平衡的方法應(yīng)對外部創(chuàng)新活動。例如，一家公司可以帶頭提出某些倡議，同時又在其他項(xiàng)目中扮演支持者的角色。多樣性的角色可降低參與外向型創(chuàng)新的整體風(fēng)險(xiǎn)。也方便從多樣化的合作伙伴身上學(xué)習(xí)并獲取多元化的知識。

然而，多重角色會使公司增加額外成本。例如我們在第九章“如何利用網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的力量”中討論的，不同角色要求不同類型的資源和能力。如果公司決定開展多樣化的創(chuàng)新組合，則需要增設(shè)多樣化的基礎(chǔ)設(shè)施以支持這些角色。對于許多大公司（如寶潔公司、杜邦公司、3M公司、IBM公司等）來說，這些增加對資源不會有太明顯的影響，然而對于規(guī)模較小的公司，這些問題就很突出了。

因此，“多面手”戰(zhàn)略還要根據(jù)可能出現(xiàn)的對組織資源和能力需求作相應(yīng)的調(diào)整。

重新分配對創(chuàng)新活動的資金投入

從創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新社區(qū)可以看出，外部存在著可提高創(chuàng)新速度和質(zhì)量的巨大潛力。當(dāng)公司意識到了這種潛力以后，它們往往會減少內(nèi)部研發(fā)的投資。然而從已經(jīng)獲得成功的公司經(jīng)驗(yàn)來看，應(yīng)該重新分配，而非減少公司的創(chuàng)新投資。

短期內(nèi)，公司可能以外部資源代替內(nèi)部資源，減少自身為研發(fā)投入的資金。但這并非長久之計(jì)。值得一提的是，公司能從網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中獲得多少回報(bào)，取決于公司給網(wǎng)絡(luò)帶來多少資產(chǎn)和研發(fā)能力。公司投入的資產(chǎn)價值越大，從網(wǎng)絡(luò)中獲取的收益就越豐厚。

因此，參與網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新并不意味著降低公司對創(chuàng)新活動的投入。但是公司可以調(diào)整投資的方式和方向。例如，有些公司可能在下游工序上投入更多，而有些公司可能會側(cè)重于對上游創(chuàng)新活動的投資。優(yōu)先向哪一個領(lǐng)域投資，是由公司決定在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中扮演的角色決定的。

降低公司的創(chuàng)新預(yù)算，只會降低公司在參與網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的整體能力，也會限制其挖掘外部網(wǎng)絡(luò)和社區(qū)潛能的能力。