為創(chuàng)造價(jià)值、捕獲價(jià)值而不斷實(shí)驗(yàn)

在與企業(yè)的經(jīng)理探討中，我們得出了一個(gè)重要的結(jié)論，那就是持續(xù)不斷地實(shí)驗(yàn)——圍繞價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值捕獲進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。正如我們所描繪的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新環(huán)境，某些領(lǐng)域參與的成員還不多，有些創(chuàng)新角色的職能還不太明確。正因?yàn)槿绱?，?duì)于如何開展網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新并沒有一個(gè)清晰的指路牌。因此，必須勇于嘗試，敢于犯錯(cuò)。

我們先來觀察創(chuàng)新集市模式。寶潔公司、Dial咨詢公司、史泰博辦公用品公司都嘗試以不同方式與個(gè)人發(fā)明者取得聯(lián)系。例如，Dial公司主辦了一場(chǎng)直接面向個(gè)人發(fā)明者的比賽，史泰博公司靠中介公司達(dá)到同樣的目的，寶潔公司則大多選擇與創(chuàng)新投資公司合作。不管是哪一種情況，公司對(duì)于這些工作是否有成效并沒有清楚的認(rèn)識(shí)，只是不斷嘗試不同的做法。在不斷嘗試中，企業(yè)可以知道什么是可行的，以便及時(shí)調(diào)整策略。

在制藥行業(yè)，默克和輝瑞這樣的企業(yè)都意識(shí)到了對(duì)創(chuàng)新模式和創(chuàng)新流程進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的重要性。正如我們第七章所介紹的，“即興創(chuàng)新模式”是制藥企業(yè)和生物技術(shù)公司進(jìn)行研發(fā)工作的新方法，因?yàn)樗c非傳統(tǒng)合作伙伴（如非營(yíng)利機(jī)構(gòu)）的合作，創(chuàng)新成果缺乏明確的價(jià)值判斷和價(jià)值共享模式。盡管道路并不平坦，帶有很多的不確定性，但是制藥公司正在奮力嘗試不同的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新方法，積極應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的問題。

相同的實(shí)驗(yàn)在我們研究的許多其他企業(yè)和行業(yè)也是如此，許多情況下，公司本身的辦法并不明確，還同時(shí)面臨來自網(wǎng)絡(luò)合作伙伴的問題。就好像當(dāng)年太陽計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司提出OpenSPARC創(chuàng)新項(xiàng)目后，創(chuàng)新社區(qū)成員提出了接二連三的質(zhì)疑，如創(chuàng)新目標(biāo)，創(chuàng)新流程，知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理，價(jià)值分配等等。太陽公司的戴夫?維夫說：“坦率地講，我們事先并沒有考慮到創(chuàng)新社區(qū)成員提出的這些問題，這對(duì)我們來說是一次很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。首先要了解問題之所在，然后拿出相應(yīng)的解決方案來?！?/p>

進(jìn)行實(shí)驗(yàn)并不意味著一定要去扮演對(duì)企業(yè)毫無商業(yè)價(jià)值的角色。我們想要提倡的是采取那些有商業(yè)價(jià)值的行動(dòng)，盡管它們?cè)谝婚_始有很多細(xì)節(jié)并不明確。我們要以主動(dòng)的開放姿態(tài)，不斷適應(yīng)和進(jìn)步，以使創(chuàng)新進(jìn)程和治理步入正軌。

高級(jí)經(jīng)理人要明確做到：鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)，鼓勵(lì)合理的創(chuàng)新失?。?/p>

以超越的眼光看問題

一個(gè)問題在我們與經(jīng)理人的討論中反復(fù)出現(xiàn)，那就是需要有針對(duì)性的能力，使網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新最終能真正轉(zhuǎn)化為效益。

最令人興奮的是在前途并未明朗的創(chuàng)新之路上，獲得新的創(chuàng)意。然而想法不能當(dāng)飯吃！不能轉(zhuǎn)換成商業(yè)化產(chǎn)品和服務(wù)的想法是沒有多大用處的。尤其當(dāng)創(chuàng)意是從外部引進(jìn)的時(shí)候（無論是從業(yè)余發(fā)明家，或是從客戶、合作伙伴），創(chuàng)意需要進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化運(yùn)作，使企業(yè)能從這些創(chuàng)意中獲利。有些企業(yè)的高層管理者指出，在創(chuàng)意和產(chǎn)品商業(yè)化運(yùn)作之間有一條“死亡谷”，因?yàn)楫a(chǎn)品商業(yè)化所需要的資源往往與產(chǎn)品創(chuàng)意不相匹配，想法得不到“轉(zhuǎn)化”。我們認(rèn)為這是創(chuàng)意外包情況下的常見問題，由于外包的創(chuàng)意往往沒能充分考慮實(shí)際運(yùn)作中各部門的具體情況。

跨越“死亡谷”需要兩方面的準(zhǔn)備：一套有條理的正式的流程，以整合外部和內(nèi)部的創(chuàng)新活動(dòng)，還需要有一個(gè)項(xiàng)目熱情的支持者。

第九章“如何利用網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的力量”中我們?cè)?jīng)強(qiáng)調(diào)，網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的組織準(zhǔn)備過程中，需要密切關(guān)注整合內(nèi)部和外部的創(chuàng)新活動(dòng)，縮短創(chuàng)意和創(chuàng)新實(shí)施之間的距離。我們研究的很多企業(yè)都沒有明確的進(jìn)程來確保產(chǎn)品創(chuàng)意和產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品的商業(yè)化運(yùn)作之間進(jìn)行良好的溝通，確保迅速有效地將創(chuàng)意進(jìn)行商業(yè)化運(yùn)作。創(chuàng)新的流程應(yīng)當(dāng)明確，一個(gè)項(xiàng)目該如何開發(fā)，如何將創(chuàng)新活動(dòng)與企業(yè)正常的研發(fā)活動(dòng)、商業(yè)運(yùn)作結(jié)合在一起。也就是說，應(yīng)該考慮項(xiàng)目該如何從既定預(yù)算中吸引資金，采用怎樣的流程進(jìn)行項(xiàng)目審批和成果評(píng)價(jià)等等。和我們交流過的管理者都認(rèn)為，若是缺乏這樣的流程，可能導(dǎo)致創(chuàng)意到創(chuàng)意實(shí)施之間的轉(zhuǎn)化停滯，影響到創(chuàng)新活動(dòng)的成功。