動員整個組織

在介紹網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下4個創(chuàng)新模式時，我們曾經(jīng)提到領(lǐng)導(dǎo)或參各種網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的機(jī)遇來自于各種不同的外部實體——個體發(fā)明者、創(chuàng)新資本家、中介機(jī)構(gòu)、客戶、技術(shù)合作伙伴、供貨商、非營利機(jī)構(gòu)等等。此外，不同的外部實體，通常聯(lián)系企業(yè)中的不同機(jī)構(gòu)，包括營銷部、研發(fā)部、業(yè)務(wù)開發(fā)部、采購部等。因此，企業(yè)應(yīng)該動員整個組織努力識別和評價各種網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新機(jī)遇，即使企業(yè)中已經(jīng)有一個專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)不同部門的創(chuàng)新活動，依然要這樣做。

動員組織的第一步，是將有關(guān)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的各種信息傳遞到組織的每一個角落。雖然這一工作部分可以由首席執(zhí)行官來完成，但是還是需要與廣泛的宣傳相結(jié)合。例如，3M公司的案例中，這項工作已基本由研發(fā)部門負(fù)責(zé)。3M公司技術(shù)總監(jiān)羅伯特?費諾柴羅告訴我們，“過去幾年，我們一直在輔助高層管理人員開展工作，將整個組織，尤其是各個事業(yè)部的研發(fā)部門整合在一起”。

為促進(jìn)更廣泛的合作，首先要在企業(yè)中制定網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動策略。當(dāng)初，IBM公司計劃融入即興創(chuàng)新活動，其實就是參加“在線頭腦風(fēng)暴”，收集產(chǎn)品創(chuàng)意，尋找創(chuàng)新機(jī)遇。2003年，公司就動員自己的員工參加即興創(chuàng)新活動。這次“價值發(fā)掘頭腦風(fēng)暴”的目的是確定組織的核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定策略。第一次嘗試成功后，IBM把活動的重點放在創(chuàng)新上，稱為“創(chuàng)意收集頭腦風(fēng)暴”，并將參與者擴(kuò)大到合作伙伴，包括客戶、供貨商等。2006年開展的第二次創(chuàng)意收集活動主旨是為了解IBM公司目標(biāo)市場上新技術(shù)的發(fā)展趨勢。此后，IBM公司又將創(chuàng)意收集的范圍擴(kuò)大到特定的行業(yè)和受眾。例如，2007年3月，它進(jìn)行了一項著重于汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意收集活動。這一活動匯集了供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)界，行業(yè)協(xié)會以及汽車零部件供應(yīng)商。來自150多個組織和17個國家的2000多人參加了這次活動，議題包括產(chǎn)品周期的盈利能力評價、企業(yè)創(chuàng)新文化樹立、綠色技術(shù)的使用等等。

IBM的做法讓人想起一句老話“仁愛先施于親友”。在擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新接觸時，先從“開放內(nèi)部”著手，接著“對外開放”。這種由內(nèi)到外的方式，讓網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的價值觀深入地滲透到整個組織當(dāng)中。

然而，整個組織需要的不僅僅是信息，但更重要的是，需要不同的職能部門和事業(yè)部經(jīng)理人的“能力”，要他們能夠識別網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的機(jī)遇，抓住這些機(jī)遇，“連接”其他職能部門共享信息，利用機(jī)遇。如果各個職能部門都具備了這樣的能力，那么，機(jī)會將無處不在——無論是市場營銷部門還是全球采購部門——組織將能夠毫不遺漏的識別機(jī)遇、評價機(jī)遇、利用機(jī)遇。在理想狀態(tài)下，每位經(jīng)理人，每個部門都可以成為通向外部世界的“門戶”，不斷地探尋外部創(chuàng)新機(jī)遇。

因此，在“樹立信心”和“動員組織”的過程中，重要問題是：“你們組織是否為網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的創(chuàng)新連成一體了呢？”