高層管理者應(yīng)該是網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的領(lǐng)頭人，所以在本書(shū)的最后一章里，我們著重闡述公司的首席執(zhí)行官這一角色該如何向組織傳達(dá)危機(jī)和憂(yōu)患意識(shí)，如何樹(shù)立對(duì)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的信心。

我們來(lái)回顧一下網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下創(chuàng)新的一些核心理念和行為方式，這是指那些有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)所持有的理念和做法，以及我們?cè)诮M織材料寫(xiě)這本書(shū)時(shí)所采訪(fǎng)的經(jīng)理人們的見(jiàn)解。其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。因此，我們應(yīng)該借鑒那些能大力推動(dòng)公司創(chuàng)新舉措的做法，消除成功路上的潛在障礙。

給組織樹(shù)立信心

我們采訪(fǎng)過(guò)各行各業(yè)的經(jīng)理人，就此得出的結(jié)論是，企業(yè)的首席執(zhí)行官應(yīng)該是“樹(shù)立信心”的第一責(zé)任人，他們應(yīng)該跳出自身企業(yè)的圈子，在更關(guān)闊的范圍內(nèi)尋求創(chuàng)意和跨區(qū)域合作者，以推動(dòng)自身的創(chuàng)新進(jìn)程。

許多大公司采取的形式是由首席執(zhí)行官訂出明確的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新目標(biāo)，如杜邦、寶潔、史泰博、IBM公司等等。其中一些首席執(zhí)行官制定的目標(biāo)還在商界受到廣泛關(guān)注。

然而，正如“樹(shù)立信心”這一口號(hào)所昭示的，首席執(zhí)行官要做的不僅僅只是制定從外界引進(jìn)多少創(chuàng)意或創(chuàng)新產(chǎn)品的計(jì)劃，計(jì)算參與網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能增加多少收入。首席執(zhí)行官需要制定一套新的思想，對(duì)抗可能產(chǎn)生的內(nèi)部阻力和消極因素。很多時(shí)候，內(nèi)部阻力來(lái)自于高級(jí)經(jīng)理人，因?yàn)樗麄冇袡?quán)力和動(dòng)機(jī)去把事情辦砸。

IBM公司的首席執(zhí)行官山姆?帕爾米薩諾2004年初提出了“全球創(chuàng)新展望”的構(gòu)想，他當(dāng)時(shí)就采取了克服內(nèi)部阻力的行動(dòng)。在他的構(gòu)想中提到要向眾多的客戶(hù)及合作伙伴開(kāi)放技術(shù)和業(yè)務(wù)流程，但是立刻引來(lái)了一片反對(duì)聲，人們把這個(gè)看成是異端邪說(shuō)。IBM公司負(fù)責(zé)企劃傳播的副總裁袁永清回憶說(shuō)，人們最初的反應(yīng)是，“全球創(chuàng)新展望”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)毫無(wú)價(jià)值，會(huì)破壞IBM的信譽(yù)和品牌形象。一些經(jīng)理人覺(jué)得：“我們已經(jīng)做了”，而另一些人則認(rèn)為“將要做的事非常危險(xiǎn)，我不贊成”。一位經(jīng)理說(shuō)“禁止創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)聯(lián)系我的客戶(hù)”，而另一位高級(jí)研究員則說(shuō)得更直接，他提到“我的工作就是不讓你們?yōu)殡y領(lǐng)導(dǎo)”。

山姆?帕爾米薩諾在“推動(dòng)”公司接受這些措施過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用。他強(qiáng)烈贊同這一提議，要求“全球創(chuàng)新展望”項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一往直前。他敦促團(tuán)隊(duì)將項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施時(shí)間從18個(gè)月縮短至5個(gè)月。他還指出，如果在任何時(shí)候他們認(rèn)為進(jìn)展順利可以無(wú)所顧慮，那么做法肯定有問(wèn)題——換句話(huà)說(shuō)，就是原來(lái)的方案太保守了。為克服內(nèi)部的反對(duì)意見(jiàn)，他沒(méi)有管得太嚴(yán)。相反，他讓團(tuán)隊(duì)靈活掌控資金，自由地進(jìn)行試驗(yàn)（哪怕是失敗的），最重要的是，組建了一個(gè)行政贊助委員會(huì)（包括原先的一些懷疑論者）負(fù)責(zé)行動(dòng)督導(dǎo)。實(shí)際上，是讓他們有持有個(gè)人股份。這一做法明確了領(lǐng)導(dǎo)層的態(tài)度和思想導(dǎo)向，使組織朝正確的方向發(fā)展。IBM公司的經(jīng)驗(yàn)表明，首席執(zhí)行官因該充當(dāng)好“劍與盾”的角色，以拓展企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新思路，加快創(chuàng)新進(jìn)程。

樹(shù)立信心的另一種方式，是給組織適當(dāng)權(quán)力去探索外部創(chuàng)新機(jī)遇。由行政總裁辦公室牽頭的行動(dòng)需要經(jīng)理們考慮許多具體問(wèn)題，以保證網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動(dòng)的開(kāi)展。例如，組織探索網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新舉措的主要因素是什么？網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中是否存在組織不會(huì)去嘗試的模式？組織是否會(huì)與非傳統(tǒng)的合作伙伴（例如非營(yíng)利機(jī)構(gòu)、個(gè)體發(fā)明者等等）進(jìn)行合作？創(chuàng)新活動(dòng)中，組織會(huì)在多大程度上“放權(quán)”？這種創(chuàng)新方法在新興市場(chǎng)上會(huì)得到廣泛應(yīng)用嗎？

早日明確這些問(wèn)題有助于管理者評(píng)估網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新活動(dòng)的現(xiàn)狀，明確“如何做”，“為什么做”。正如一位經(jīng)理人說(shuō)的：“目標(biāo)固然重要，但是，我們時(shí)常有太多目標(biāo)，多一個(gè)什么目標(biāo)也是不太有用。我們需要的是一個(gè)框架，或者說(shuō)模式，讓我們有章可依。我認(rèn)為制定這一框架是首席執(zhí)行官的職責(zé)所在”。

簡(jiǎn)言之，宣布組織網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的意愿只是其中一部分（或是比較有形的部分），但首席執(zhí)行官更重要的任務(wù)是要明確如何才能樹(shù)立組織在網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新行動(dòng)中的信心。