本書開頭，我們提出了許多企業(yè)面臨的創(chuàng)新危機(jī)的案例，它們一方面研發(fā)能力下降，另一方面又要面對日趨激烈的競爭。戴爾、卡夫和默克等公司都在努力應(yīng)對創(chuàng)新危機(jī)。這些高知名度企業(yè)的創(chuàng)新危機(jī)被許多媒體報道，然而創(chuàng)新危機(jī)并非只出現(xiàn)在少數(shù)大公司身上。事實上，各行各業(yè)大大小小的企業(yè)都面臨著類似的問題。

你所在的企業(yè)是否正面臨著創(chuàng)新危機(jī)？請思考以下一些問題：

1)近幾年里，新產(chǎn)品的開發(fā)費用是否大幅增加？

2)公司研發(fā)資金的投入產(chǎn)出比是否下降？

3)產(chǎn)品是否面臨生命周期縮短的困境？

4)產(chǎn)品商品化速度是否比過去更快了？

5)新產(chǎn)品的市場化成本是否比一流競爭對手的兩倍還多？

6)產(chǎn)品由概念到商品的時間是否比為業(yè)界一流競爭對手的兩倍？

7)是否面臨來自印度或中國的新競爭者，它們制造和研發(fā)成本比你的要低得多？

8)雇傭一流的工程技術(shù)人員及科研人員是否很難？代價是否很高？

9)你是否發(fā)現(xiàn)雖然有大量的生產(chǎn)項目在進(jìn)行，但是難以生產(chǎn)出“熱銷”的產(chǎn)品？

10)總的來說，你的創(chuàng)新進(jìn)程不能滿足投資者的成長預(yù)期？

如果大多數(shù)答案為“是”，那么你所在的企業(yè)已經(jīng)陷入創(chuàng)新危機(jī)了。你所在的企業(yè)很可能面臨著摩托羅拉當(dāng)年的困境，眼睜睜看著其廣受歡迎的Razr手機(jī)價格一路大跌，從2004年11月的最高點500美元，跌到2005年中的200美元，最終跌到2006年底的不到50美元。2006年第四季度，摩托羅拉售出的RAZR手機(jī)比上年同期高了48 ％，但其總收入還是沒有提高。為遏止損失，摩托羅拉公司推出了后續(xù)產(chǎn)品，稱為Krzr，但是看似增強(qiáng)型的產(chǎn)品其商品化的速度更快。結(jié)果，摩托羅拉公司陷入危機(jī)。在第一章“以網(wǎng)絡(luò)為中心的創(chuàng)新環(huán)境”里我們曾經(jīng)提到過“紅皇后效應(yīng)”。這就是紅皇后效應(yīng)的一個例子。

又或者貴公司會面臨當(dāng)年通用汽車公司的狀況，它雖然提供全美國最低價的車，10 560美元的雪佛蘭Aveo，然而印度一家汽車企業(yè)塔塔公司，正在研發(fā)目標(biāo)售價僅為2500美元的車。這個“人人買得起的車”，由才能出眾的印度汽車工程師開發(fā)，極大地降低了開發(fā)成本，價格上比對手福特T型車或德國大眾汽車公司的甲殼蟲汽車更具競爭力，將數(shù)以百萬計的新用戶引入汽車市場。也許，小排量的塔塔汽車永遠(yuǎn)不會在美國銷售，但是塔塔汽車公司一定會從中積累寶貴的經(jīng)驗，學(xué)會如何研制低價車型，以投放西方市場。這就是全球性的競爭。

創(chuàng)新危機(jī)來自各個層面：成本、推向市場的周期、質(zhì)量、創(chuàng)新力——結(jié)合起來的乘數(shù)效應(yīng)，可以摧毀你公司的未來。為保證持續(xù)發(fā)展，你必須跳出公司的圈子尋求新的點子，新技術(shù)和新產(chǎn)品。你需要利用全球化的思維，廣泛對外接觸，提升速度，同時降低創(chuàng)新過程的成本。你需要為你的公司找準(zhǔn)定位，明確出一個在網(wǎng)絡(luò)化創(chuàng)新中最適合的角色和模式。

本書提出的最主要的觀點是“全球化思考”不再是可有可無的選擇，不是是否做的問題，而是如何做的問題。企業(yè)應(yīng)該執(zhí)行以網(wǎng)絡(luò)為中心的創(chuàng)新戰(zhàn)略。很多高管都意識到了這種創(chuàng)新危機(jī)，紛紛采取緊急行動，制定網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的項目。