戴爾不是唯一面臨這種增長(zhǎng)挑戰(zhàn)的大公司?？ǚ蚴称饭尽?M科技公司、索尼公司、福特汽車公司和IBM公司都面臨著持續(xù)增長(zhǎng)的難題。對(duì)于這些大型上市公司，投資者時(shí)刻關(guān)注著公司高管的行動(dòng)，看他們是否能夠領(lǐng)導(dǎo)公司成長(zhǎng)。難怪眾多的高管們都把公司發(fā)展看作是比贏得利潤(rùn)還要重要頭等大事。盡管公司高管都非常重視企業(yè)發(fā)展，但是，在這個(gè)全球化和產(chǎn)品生命周期日益縮短的時(shí)代，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)可不是一件容易的事情。

為尋求跳躍式的增長(zhǎng)，公司常常借助于并購(gòu)而非自然成長(zhǎng)的方式。對(duì)于高管而言，并購(gòu)具有很大的誘惑力，因?yàn)樗軒椭緦?shí)現(xiàn)收益的激增。并購(gòu)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)是實(shí)實(shí)在在的，尤其是財(cái)務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)。公司的內(nèi)部持股人（即高管們）能狠賺一筆。所以，并購(gòu)活動(dòng)逐漸受到追捧。2005年，光是美國(guó)本土的公司并購(gòu)案例就多達(dá)10 511件，總值逾1萬(wàn)億美元，比2004年7810億增長(zhǎng)了28%。

然而，并購(gòu)熱潮中也孳生出種種問題。簡(jiǎn)單地說，并購(gòu)并不像公開宣傳的那樣美好。很多調(diào)研對(duì)并購(gòu)的后期處理并不看好。有70－80%的并購(gòu)活動(dòng)以失敗告終，并購(gòu)雙方大部分在18個(gè)月之內(nèi)分道揚(yáng)鑣，或者以失敗而告終。通常，人們?cè)趯?shí)體的合并方面都做得不錯(cuò)，例如債務(wù)的整合、納稅的整合、運(yùn)營(yíng)資本的整合、采購(gòu)的整合等等。然而，管理的重構(gòu)（例如改善經(jīng)營(yíng)方式、重新設(shè)計(jì)工藝流程、合并配送渠道、分享技術(shù)、裁減冗員、擴(kuò)大客戶群體等等）卻并不理想。人們總是把并購(gòu)失敗歸咎于“人”和“文化”的問題，但是真正受到影響的是股東的投資收益。并購(gòu)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)股東價(jià)值的增長(zhǎng)（而且一般都會(huì)減少）。并購(gòu)失敗，首席執(zhí)行官走人，新任CEO開始剝離并入的部門——然后又重新開始新的并夠！這就像踏車上的沙鼠，“并購(gòu)－剝離－再并購(gòu)”循環(huán)往復(fù)，真正的贏家只是那些并購(gòu)顧問、律師和投資銀行。

正是因?yàn)樵S許多多的并購(gòu)失敗案例（例如時(shí)代華納公司和美國(guó)在線并購(gòu)案，克萊斯勒公司和戴姆勒－奔馳公司并購(gòu)案），使得許多公司高管都改變了立場(chǎng)，他們明白了創(chuàng)新才是公司成長(zhǎng)的理想道路。最近，有人對(duì)多家公司的首席執(zhí)行官進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示，86%的受訪者指出在企業(yè)的長(zhǎng)期成長(zhǎng)中，創(chuàng)新比并購(gòu)和成本削減更為重要。許多公司高管都意識(shí)到，創(chuàng)新是實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的唯一選擇。

索尼公司的總裁兼首席執(zhí)行官霍華德·斯特林格曾經(jīng)說過：“我們公司的戰(zhàn)略不是走商品化的羊腸小道，而是要走以創(chuàng)新為導(dǎo)向的康莊大道?！?/p>

說是這樣說，但是真正需要決策和行動(dòng)的時(shí)候，許多企業(yè)還是喜歡走捷徑。要么花大力氣降低成本，這樣在短期內(nèi)就能增加盈利；要么加快并購(gòu)步伐，似乎這樣就能增加收益。而實(shí)際上，降低成本的事情往往做不長(zhǎng)，而并購(gòu)卻總是以失敗而告終。簡(jiǎn)言之，在創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新能力之間，還存在著一條巨大的鴻溝。