戴爾不是唯一面臨這種增長挑戰(zhàn)的大公司?？ǚ蚴称饭?、3M科技公司、索尼公司、福特汽車公司和IBM公司都面臨著持續(xù)增長的難題。對于這些大型上市公司，投資者時刻關(guān)注著公司高管的行動，看他們是否能夠領(lǐng)導(dǎo)公司成長。難怪眾多的高管們都把公司發(fā)展看作是比贏得利潤還要重要頭等大事。盡管公司高管都非常重視企業(yè)發(fā)展，但是，在這個全球化和產(chǎn)品生命周期日益縮短的時代，要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)可不是一件容易的事情。

為尋求跳躍式的增長，公司常常借助于并購而非自然成長的方式。對于高管而言，并購具有很大的誘惑力，因為它能幫助公司實現(xiàn)收益的激增。并購帶來的優(yōu)勢是實實在在的，尤其是財務(wù)方面的優(yōu)勢。公司的內(nèi)部持股人（即高管們）能狠賺一筆。所以，并購活動逐漸受到追捧。2005年，光是美國本土的公司并購案例就多達10 511件，總值逾1萬億美元，比2004年7810億增長了28%。

然而，并購熱潮中也孳生出種種問題。簡單地說，并購并不像公開宣傳的那樣美好。很多調(diào)研對并購的后期處理并不看好。有70－80%的并購活動以失敗告終，并購雙方大部分在18個月之內(nèi)分道揚鑣，或者以失敗而告終。通常，人們在實體的合并方面都做得不錯，例如債務(wù)的整合、納稅的整合、運營資本的整合、采購的整合等等。然而，管理的重構(gòu)（例如改善經(jīng)營方式、重新設(shè)計工藝流程、合并配送渠道、分享技術(shù)、裁減冗員、擴大客戶群體等等）卻并不理想。人們總是把并購失敗歸咎于“人”和“文化”的問題，但是真正受到影響的是股東的投資收益。并購沒有能夠?qū)崿F(xiàn)股東價值的增長（而且一般都會減少）。并購失敗，首席執(zhí)行官走人，新任CEO開始剝離并入的部門——然后又重新開始新的并夠！這就像踏車上的沙鼠，“并購－剝離－再并購”循環(huán)往復(fù)，真正的贏家只是那些并購顧問、律師和投資銀行。

正是因為許許多多的并購失敗案例（例如時代華納公司和美國在線并購案，克萊斯勒公司和戴姆勒－奔馳公司并購案），使得許多公司高管都改變了立場，他們明白了創(chuàng)新才是公司成長的理想道路。最近，有人對多家公司的首席執(zhí)行官進行調(diào)查，結(jié)果顯示，86%的受訪者指出在企業(yè)的長期成長中，創(chuàng)新比并購和成本削減更為重要。許多公司高管都意識到，創(chuàng)新是實現(xiàn)持續(xù)增長的唯一選擇。

索尼公司的總裁兼首席執(zhí)行官霍華德·斯特林格曾經(jīng)說過：“我們公司的戰(zhàn)略不是走商品化的羊腸小道，而是要走以創(chuàng)新為導(dǎo)向的康莊大道?！?/p>

說是這樣說，但是真正需要決策和行動的時候，許多企業(yè)還是喜歡走捷徑。要么花大力氣降低成本，這樣在短期內(nèi)就能增加盈利；要么加快并購步伐，似乎這樣就能增加收益。而實際上，降低成本的事情往往做不長，而并購卻總是以失敗而告終。簡言之，在創(chuàng)新欲望和創(chuàng)新能力之間，還存在著一條巨大的鴻溝。