“關鍵在于合作。我所說的合作是指城際合作，國際合作，當然也包括鄰里之間的合作。而促進這種合作的則是全球化創(chuàng)新網(wǎng)絡。”

——托尼·阿佛所，UGS公司總裁

創(chuàng)新原本只是一些公司內部的事情。AT&T公司的貝爾實驗室，IBM公司的沃森研究中心和施樂公司的帕洛阿圖研究中心等著名的機構都是創(chuàng)新的神殿。幾千位就職于大公司的研究人員和科學家們勞心費神，竭盡全力，為的是新的偉大創(chuàng)新。各家企業(yè)都把自己的創(chuàng)新成果視作公司的高級機密，他們想方設法招攬最優(yōu)秀、最睿智的研究人員和管理者，依靠這些人來開展基礎和產品開發(fā)。事實上，那些自以為是的企業(yè)都患上了一種“非我莫屬”的綜合癥。他們認為，只有自己的人才最棒，自己的點子最妙，其他企業(yè)的發(fā)明都不值得一提。

然而，網(wǎng)絡時代的到來打破了這種局面。“開源軟件運動”、“網(wǎng)上研發(fā)市場”、“網(wǎng)絡社區(qū)”，以及形形色色的創(chuàng)新手段，所有這些，都有助于企業(yè)沖破圍墻，接觸、聯(lián)系全球的創(chuàng)新思想和人才。人們用來描述“創(chuàng)新”的詞匯也在發(fā)生變化，例如“開放的”、“民主的”、“分布式的”、“外在的”、“社區(qū)引導的”等等。從這些詞匯的變化上，就可以看出“創(chuàng)新”的本質和流程都發(fā)生了深刻的變化。學者、咨詢機構和各種主流商業(yè)媒體都在鼓吹“創(chuàng)新”要走出企業(yè)的圍墻，企業(yè)不能將創(chuàng)新活動囿于一隅。商業(yè)期刊上刊登出許多論文和特約評論文章，例如“我們的力量”、“開源創(chuàng)新”、“創(chuàng)新經濟”等等，敦促企業(yè)的經理人順應形勢，利用外部網(wǎng)絡和網(wǎng)絡社區(qū)的力量開展創(chuàng)新活動。

十九世紀，美國加州的淘金熱中礦工們總是會問：“那旮嗒真有金子嗎？”如今，人們也會產生同樣的問題：到企業(yè)外尋求創(chuàng)新源泉，真的有益嗎？要回答這個問題，我們首先需要關注企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的收益和利潤問題。

企業(yè)追求贏利增長

大公司是怎樣走下坡路的？我們可以以個人電腦及配件銷售的領軍企業(yè)戴爾公司為例。戴爾的創(chuàng)新模式是按訂單生產和向客戶直接銷售，所以，該公司在1995年到2005年的11年間，一直都是贏利增長的典范。從2000到2005年，戴爾的年收益以16%的速度增長，年利潤增長率更是達到21%。戴爾電腦公司向來以保持增長能力、擴大市場份額、不斷關注流程創(chuàng)新這種完美無瑕的經營模式著稱。盡管其他企業(yè)都紛紛效仿戴爾的經營模式，但是戴爾總是不斷完善自己的經營流程，提高經營效率，保持著在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。然而，戴爾的增長卻在2005年失去了動力。2006年，它連續(xù)幾個季度辜負了投資者的期望。從2005年7月至2006年6月，它的股票市值競跌落一半。究其原因，似乎是戴爾黔驢技窮了，在20多年的時間里，它始終依賴一種經營模式，那就是直接銷售模式。公司沒有在新產品開發(fā)和新市場拓展上下功夫。但是在這期間，戴爾公司的眾多競爭者（包括蘋果電腦公司和惠普公司）都把更多的注意力投向了產品創(chuàng)新和經營模式創(chuàng)新，他們快速成長并搶占了戴爾的市場份額。戴爾的增長在可預見的未來都令人擔憂，公司的高管們有必要重新發(fā)動公司的增長引擎。