創(chuàng)新面臨的困境

公司的創(chuàng)新能力受制于兩個因素：第一，為保持和增加利潤，企業(yè)對創(chuàng)新的需求越來越迫切；第二，由企業(yè)內(nèi)部實施的創(chuàng)新努力的投入產(chǎn)出比不斷下降。這兩個因素集合在一起，使大公司的創(chuàng)新工作面臨著困境。

創(chuàng)新中的“紅皇后”效應

艾麗斯氣喘吁吁地說：“唉，在我們國家，如果你跑得很快，跑得很久，肯定早就跑出這塊地方了，哪會像這樣原地踏步?！被屎笳f：“你們那是一個慢節(jié)拍的國家！到了這里，如果你還是像原來的速度那樣跑，你就只能呆在一個地方。如果你想去別的地方，你必須跑得至少比原來快一倍！”1

盡管企業(yè)內(nèi)部擁有許多研究人員，他們不知疲倦地日夜研究創(chuàng)新項目，但是依然難以用創(chuàng)新來實現(xiàn)持續(xù)的增長。企業(yè)面臨的問題是，研發(fā)成本日復一日地增長，投入產(chǎn)出卻越來越下降。即使為公司內(nèi)部的研發(fā)活動注入更多的資金，企業(yè)也難以收到預期的效果。例如，卡夫食品公司每年投資近4億美元，組織2100多名員工開展研發(fā)工作。盡管如此，公司的研發(fā)工作所能發(fā)揮的作用卻越來越小。這種情況在科技領域和消費品生產(chǎn)領域普遍存在。

還值得一提的是，各種行業(yè)的產(chǎn)品生命周期越來越短。例如，在汽車制造行業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)期過去通常為48個月，新款汽車的生命周期則長達6年?？墒乾F(xiàn)在，從概念形成到投入生產(chǎn)的時間減少到24個月，有些行業(yè)領頭羊（例如豐田汽車）新產(chǎn)品開發(fā)周期僅為12個月。在消費電子市場（比如手機、數(shù)碼播放器等），產(chǎn)品生命周期往往只有幾個星期。

全球化加速了這一進程，因為全球市場培養(yǎng)了全球競爭者。像韓國的三星公司（生產(chǎn)手機和電視機），泰國的塔塔公司（生產(chǎn)汽車），中國的聯(lián)想（生產(chǎn)電腦）等都下大力氣推出創(chuàng)新產(chǎn)品，但是他們的成本卻很低廉。這就使得許多產(chǎn)品都加速了商品化的進程。

迅速縮短的產(chǎn)品生命周期、內(nèi)部創(chuàng)新投入產(chǎn)出率的降低，再加上來自全球的競爭，這些因素使得創(chuàng)新領域出現(xiàn)了“紅皇后效應”，那就是公司為了保持市場地位，不得不投入越來越多的資本。

著名企業(yè)家戴夫·貝萊斯曾經(jīng)進行過一個簡單的模擬，說明產(chǎn)品生命周期縮短對公司增長的臨界效應。假設一家公司每年盈利5億美元，從戴夫·貝萊斯的模擬中可以看出：如果行業(yè)發(fā)展速度每年提升10%，公司每年推出的新產(chǎn)品必須增加50%才能保證公司收益的持續(xù)增長，在未來10年中每年盈利5億美元。這項模擬還沒有把創(chuàng)新投入產(chǎn)出比的降低和新產(chǎn)品和服務市場風險增加的負面影響考慮在內(nèi)。而這兩種影響在許多行業(yè)都明顯存在。因此，僅僅是一個不利因素（即產(chǎn)品生命周期的縮短）就對公司的創(chuàng)新能力形成了嚴峻的挑戰(zhàn)。最重要的是，如果公司希望年增長幅度保持在4－5%（這只是一種十分溫和的增長幅度），那么公司面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)簡直就是難以應對的。