行動指南

資本配置戰(zhàn)略是動態(tài)的演進過程而非靜態(tài)的最終結(jié)果，同時也是個系統(tǒng)問題，需要根據(jù)外部環(huán)境、競爭格局等綜合因素加以量度、確定。

9月18日  我就像個“守門員”

打個比方吧，我覺得自己更像是個“守門員”，拼盡全力不讓外資的“球”射進青啤的“球門”。

——摘自2009年6月金志國接受《中國企業(yè)家》雜志采訪的談話

背景分析

2008年6月，剛剛就任董事長的金志國曾經(jīng)把董事長這個位置比做球場上的“守門員”。而之前擔(dān)任總裁的七年間，在很多人看來，喜歡足球的金志國一直扮演著“前鋒”的角色，從“前鋒”到“守門員”，金志國用他的智慧驗證了，無論是在企業(yè)經(jīng)營上還是在資本市場上，他都具備“攻守兼?zhèn)洹钡哪芰Α?/p>

2009年，成功地化解青啤股權(quán)結(jié)構(gòu)風(fēng)險，無疑是金志國這個資本市場的守門員作出的一次精彩“撲救”，而這次撲救將攻守兼?zhèn)滢D(zhuǎn)化發(fā)揮到了極致。

金志國坦言，從世界啤酒行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，我們認(rèn)識到了資本力量的強大，五年前，美國AB公司雄踞第一，五年后卻成為別人并購的對象。

“現(xiàn)在中國的企業(yè)，熱衷于把企業(yè)做大；在做大的過程中，熱衷于圈錢；圈錢的過程中，熱衷于上市?？墒呛芏嗳瞬恢郎鲜兄蟮扔诎哑髽I(yè)的大門也打開了，讓資本流進來的過程中，同時也讓狼進來了。”金志國說。

“前鋒的任務(wù)就是進球，任何人都必須配合我，我能進球大家都贏?！睂嶋H上從“前鋒”轉(zhuǎn)換為“守門員”的角色后，作為企業(yè)發(fā)展的決策者，金志國更加如履薄冰。“我現(xiàn)在成了守門員，成了牧羊犬，看大家怎么進球。我比較有激情，一心想往前沖?，F(xiàn)在做守門員，不能太張揚，有時候很痛苦?！?/p>

金志國現(xiàn)在經(jīng)常提醒自己要自我約束，為此他還創(chuàng)造性地設(shè)立了首席獨立董事制度，“獨立董事就是給我舉旗的邊裁，我太靠前了，他們就要提醒我，首席獨立董事有更大的權(quán)限”。

行動指南

對于有責(zé)任感的企業(yè)家而言，適時轉(zhuǎn)換自己的角色，這或成為其度量企業(yè)前程、測度未來的一個重要維度。

9月22日  四張“底牌”

第一張情感牌是“大王”，丟了青啤，在民族品牌的情感上，大家都過不去。第二張法律牌是重點，英博需要按照合同履行青啤與AB公司簽訂的戰(zhàn)略框架協(xié)議，如果不履行，就跟英博打官司，至少英博在這段時間控制不了我。第三張行政牌，正好2008年8月《反壟斷法》出臺，政府認(rèn)為英博壟斷，不批，也是一種控制。第四張是管理牌，即便英博控股了青啤，但如果我們的管理團隊整個撂挑子，對它也是巨大損失。