避免信息過(guò)濾

如果組織中的領(lǐng)導(dǎo)者希望在小問(wèn)題迅速演變?yōu)榇笠?guī)模的失敗之前發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題所在，首先必須知道下屬為何要過(guò)濾掉那些壞消息。他們必須小心自己的一言一行，因?yàn)轭檰?wèn)會(huì)因?yàn)樗麄兊哪承┬袨槎[瞞不和諧的信息。領(lǐng)導(dǎo)者必須創(chuàng)建一個(gè)良好的氛圍，在這個(gè)氛圍中，人們會(huì)樂(lè)于分享自己獲得的新消息，哪怕這些信息和組織中的主流觀點(diǎn)相背離。但是，要想主動(dòng)有效地提早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)者還要做得更多。領(lǐng)導(dǎo)者需要時(shí)不時(shí)地繞過(guò)信息過(guò)濾者，不僅要看他們的報(bào)告，而且要直接查閱報(bào)告的原始數(shù)據(jù)，和關(guān)鍵的當(dāng)事人進(jìn)行交談。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要向自己親近的顧問(wèn)學(xué)習(xí)，更要向那些和自己持有完全相反觀點(diǎn)的人討教學(xué)習(xí)?？偠灾I(lǐng)導(dǎo)者需要偶爾“廣開(kāi)言路”。平時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者獲取信息都必須經(jīng)過(guò)分析匯總，通過(guò)行政層級(jí)進(jìn)行傳遞。要避免信息過(guò)濾，領(lǐng)導(dǎo)者需要不時(shí)地跨越行政層級(jí)，走到普通員工中間去獲取信息，甚至走出組織，到組織外直接獲得最新的數(shù)據(jù)信息。平時(shí)他們獲得的信息都是經(jīng)過(guò)合理地組織和編輯的，這些信息最終會(huì)通過(guò)流暢的PPT演示文件得以展示，因此他們更需要獲得那些沒(méi)有經(jīng)過(guò)加工的信息。為了做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者必須熟練運(yùn)用表2—1中所示的五個(gè)技巧。

當(dāng)然，對(duì)于已經(jīng)非常忙碌的高級(jí)管理者而言，這些活動(dòng)會(huì)耗費(fèi)一些時(shí)間，但是，這樣做能使領(lǐng)導(dǎo)者及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，所以這項(xiàng)時(shí)間的投入還是非常值得的。

深入基層去聆聽(tīng)

安妮·馬爾卡希（Anne Mulcahy）于2001年8月1日接任施樂(lè)公司的首席執(zhí)行官。她在施樂(lè)公司深陷危機(jī)的時(shí)候出任公司的首席執(zhí)行官。當(dāng)時(shí)公司虧損嚴(yán)重、銷售低迷、負(fù)債累累。一份美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）的調(diào)查報(bào)告稱，公司的盈利狀態(tài)已經(jīng)倒退到1997年的水平。破產(chǎn)的陰霾籠罩著整個(gè)公司。在其上任后的7年里，馬爾卡希使公司發(fā)生了天翻地覆的變化。她改裝了公司的生產(chǎn)線，增強(qiáng)了生產(chǎn)線的生產(chǎn)能力，提高了公司的客戶服務(wù)水平，使公司恢復(fù)到良好的財(cái)務(wù)狀態(tài)。

為了保證她和她屬下的高層領(lǐng)導(dǎo)者所得到的客戶滿意度數(shù)據(jù)是未經(jīng)過(guò)濾的、真實(shí)可靠的，馬爾卡希采取了一些有意思的措施。她不通過(guò)中間人來(lái)傳遞客戶信息，因?yàn)橹虚g人可能會(huì)篡改信息導(dǎo)致信息失真，她直接和客戶交談，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)。具體而言，她雇用了兩個(gè)技術(shù)人員專門(mén)搜集客戶服務(wù)方面的信息。而通常這些信息是通過(guò)層層傳遞、層層篩選，才最終傳達(dá)到高層領(lǐng)導(dǎo)者那里的。她的技術(shù)人員也進(jìn)行客戶訪談，但不是簡(jiǎn)單的訪談，他們會(huì)在訪談中涉及更多方面的內(nèi)容。首先，馬爾卡希將公司排名前500的客戶，一一對(duì)應(yīng)分配給每一個(gè)公司高層管理者團(tuán)隊(duì)。有趣的是，她不僅將與客戶聯(lián)系的責(zé)任分配給諸如銷售部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)和運(yùn)營(yíng)部門(mén)這些業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，還分配給職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。她解釋道：

我們所有的管理者都應(yīng)該參與其中——包括首席會(huì)計(jì)師、公司法律顧問(wèn)以及人力資源管理主管。每一個(gè)管理者都有責(zé)任至少和一個(gè)客戶溝通交流，了解他們的需求，并且保證施樂(lè)能夠有效地整合資源，解決顧客遇到的問(wèn)題，并尋求更多的機(jī)遇。

其次，馬爾卡希獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，每一個(gè)公司高層管理者都參與其中，作為“客服值班人員”在公司總部按月值班，了解客戶反饋的信息。她想從使用公司產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題的客戶那里得到真實(shí)的評(píng)論。馬爾卡希甚至要求包括自己在內(nèi)的公司高層，親自負(fù)責(zé)解決客戶關(guān)注的問(wèn)題。她是這樣形容這個(gè)項(xiàng)目的：

最高管理層有20人，我們輪流值班擔(dān)任“客服值班人員”。每人每月值一天班。在公司總部的服務(wù)臺(tái)值班那天，不論遇到什么問(wèn)題，受理多少顧客的埋怨，你都必須負(fù)責(zé)解決。你遇到的那些顧客，在來(lái)公司之前往往有一段不愉快的經(jīng)歷，所以他們都是非常憤怒和沮喪的。他們打電話到總部的客服，是把這個(gè)作為最后的解決途徑。施樂(lè)公司的“客服中心”有三個(gè)職責(zé)——聆聽(tīng)客戶的投訴，解決客戶的問(wèn)題，負(fù)責(zé)找出問(wèn)題的根本原因。相信我，這樣可以使我們接觸到真實(shí)的世界，這樣我們能夠更加腳踏實(shí)地。這會(huì)貫穿我們所有的決策過(guò)程。

馬爾卡希首創(chuàng)的這個(gè)制度，在使用產(chǎn)品的一線用戶和公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者之間建立了直接溝通交流的橋梁。她沒(méi)有僅僅依賴于客服部門(mén)提交的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和總結(jié)，而是將和客戶之間的交談作為最寶貴的原始信息，因?yàn)檫@些信息在客戶調(diào)查的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告中是看不到的。馬爾卡希意識(shí)到客戶調(diào)查問(wèn)卷是有可能造假的?？蛻艨赡茉谡{(diào)查時(shí)填寫(xiě)對(duì)公司“滿意”，但還是有可能換用其他公司的產(chǎn)品。馬爾卡希描述了這種現(xiàn)象：

多年來(lái)，我發(fā)現(xiàn)了這樣一個(gè)準(zhǔn)則，在問(wèn)卷調(diào)查中表示“滿意”的顧客中，大約有75%換用了其他產(chǎn)品。我們自己的研究也證明了這一點(diǎn)。表示“非常滿意”的顧客和我們繼續(xù)做生意的概率是表示滿意的顧客的6倍……如果你僅僅是向顧客提供好的服務(wù)，他們很有可能剛好滿意。這就給我們敲響了警鐘。以汽車行業(yè)為例，滿意度達(dá)到大約90%，猜猜有多少人第二次購(gòu)買時(shí)，選擇了原來(lái)的品牌？只有40%。

CVS公司在這方面也找到了適合自己的方法，讓高層領(lǐng)導(dǎo)者有機(jī)會(huì)得到未經(jīng)過(guò)濾的客服信息。過(guò)去，公司依賴神秘顧客對(duì)每一個(gè)店面的服務(wù)進(jìn)行評(píng)估?，F(xiàn)在，CVS使用一個(gè)稱為“3S”的方法，即庫(kù)存、購(gòu)物環(huán)境和服務(wù)。商店里有顧客想要的產(chǎn)品嗎？商店的購(gòu)物環(huán)境是否整潔有序？商店?duì)I業(yè)員是否熱情有禮，經(jīng)驗(yàn)豐富？排隊(duì)等待的時(shí)間是否較短？公司采用顧客調(diào)查問(wèn)卷的方式考量“3S”的執(zhí)行情況。在CVS消費(fèi)的顧客有時(shí)會(huì)收到一張附有邀請(qǐng)函的購(gòu)物發(fā)票，邀請(qǐng)顧客撥打一個(gè)免費(fèi)電話，并回答一系列的問(wèn)題。撥打電話并回答問(wèn)題的顧客，就有資格參加每月舉行一次的現(xiàn)金抽獎(jiǎng)活動(dòng)?，F(xiàn)在，CVS每年可以接到的顧客回復(fù)超過(guò)100萬(wàn)份。公司發(fā)現(xiàn)，商店的銷售業(yè)績(jī)和它的“3S”得分密切相關(guān)。

有趣的是，CVS除了統(tǒng)計(jì)每一個(gè)商店的“3S”分?jǐn)?shù)，還做了很多其他的工作。管理者不僅僅查閱分析數(shù)據(jù)后形成的報(bào)告：市場(chǎng)部的副總經(jīng)理海倫娜·福爾克斯（Helena Foulkes）說(shuō)，這些電話是被錄音保存的，管理者可以直接聽(tīng)到顧客對(duì)商店的實(shí)際評(píng)價(jià)。針對(duì)高層管理者團(tuán)隊(duì)，CVS實(shí)施了“顧客評(píng)價(jià)日”項(xiàng)目。CVS最高層的10位管理者每天都會(huì)拿到一份電子音頻文件，這個(gè)文件是前一天的某個(gè)顧客打來(lái)的電話錄音。這段錄音中對(duì)商店的評(píng)價(jià)可能是正面的，也可能是負(fù)面的。有一個(gè)高級(jí)經(jīng)理專門(mén)負(fù)責(zé)挑選這個(gè)錄音，然后分發(fā)給最高層的管理者，以保證挑選出來(lái)的錄音的新奇性，這些錄音所反映的事情可能是管理層從前沒(méi)有想過(guò)或者沒(méi)有聽(tīng)過(guò)的。福爾克斯發(fā)現(xiàn)，有些評(píng)論是非常發(fā)人深省的。最后，和施樂(lè)公司的做法類似，公司要求高層管理團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員每年接聽(tīng)顧客電話2次，每次大概1個(gè)小時(shí)。福爾克斯指出，聆聽(tīng)這些電話錄音和現(xiàn)場(chǎng)電話交談都是“深入人心” 的一段經(jīng)歷。這種方式所獲得的深刻見(jiàn)解，是無(wú)法通過(guò)閱讀大量數(shù)據(jù)得到的。她還指出，這種方式為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)新的視角，這是扮演顧客體會(huì)購(gòu)物或者巡視公司商店所無(wú)法做到的。福爾克斯這樣解釋，“一個(gè)零售商在商店中的消費(fèi)方式和一個(gè)顧客的消費(fèi)方式是完全不同的?！币虼耍谏痰曛匈?gòu)物的管理者和顧客所獲得的體會(huì)是完全不一樣的。很難做到從顧客的視角去審視整個(gè)商店的運(yùn)營(yíng)情況。福爾克斯強(qiáng)調(diào)，聆聽(tīng)顧客評(píng)價(jià)日的電話錄音、親自接聽(tīng)顧客的電話，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者第一時(shí)間了解運(yùn)營(yíng)中的問(wèn)題，盡快進(jìn)行調(diào)整，避免自己在管理層中變得孤立。