在組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的迷宮里，關(guān)鍵信息脫離軌道或者遺失。無論是縱向的還是橫向的，信息不能有效地流動。縱向來看，關(guān)鍵信息在向上傳遞的過程中，在官僚層級中被磨平或者粉碎。橫向來看，組織內(nèi)不同部門間無法實現(xiàn)信息的順利轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵的信息常常在部門間的傳遞過程中被漏掉。

“9·11”恐怖事件說明了一個復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是如何掩蓋問題的。在一系列攻擊發(fā)生之前，許多專門機(jī)構(gòu)和組織在一起抗擊針對美國的恐怖活動。這中間包括中央情報局、聯(lián)邦調(diào)查局、聯(lián)邦航空管理委員會以及國防部里面的眾多部門。這些組織的關(guān)系錯綜復(fù)雜。在2001年9月11日前的數(shù)月一直到幾天前，聯(lián)邦政府的多個成員發(fā)現(xiàn)或者接收到了與“9·11”事件有關(guān)的信息。但是，一些重要的信息從未引起高級官員的注意。另外，信息沒有從一個部門傳到另一個部門，沒有進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男畔⒄?。個人經(jīng)常不知道從誰那兒能獲得重要的信息，也不知道將他們所了解的信息傳遞給誰。有時，上級官員降低了下級官員所匯報問題的嚴(yán)重性，從而使得下級官員們不知道還要去哪里表達(dá)他們的擔(dān)心。簡單來講，正確的信息從未能夠在正確的時間傳達(dá)到正確的人那里。令人迷惑的聯(lián)邦政府機(jī)構(gòu)需要承擔(dān)一定的責(zé)任。正如“9·11”恐怖事件調(diào)查委員會所總結(jié)的：

信息沒有被分享，有時是因為不經(jīng)意的疏忽，有時是因為法律上的誤解。沒有進(jìn)行集中的信息分析，也沒有采取及時有效的操作。信息經(jīng)常在政府國內(nèi)外各個分支機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)換過程中被遺失。無論怎樣定義這個問題，我們相信這是聯(lián)邦政府在面對21世紀(jì)挑戰(zhàn)時能力不足的表現(xiàn)。各個機(jī)關(guān)部門好比一家醫(yī)院里的一系列專家，每個人都要求一個化驗，尋找癥候，開出藥方，而偏偏缺少一個能夠保證他們形成一個團(tuán)隊的主治醫(yī)生。

把關(guān)人

每一個組織都會有一幫把關(guān)人，他們控制著信息的流動，決定著人們進(jìn)出某一經(jīng)理人辦公室的權(quán)限。這些人往往有著正式的職責(zé)，明確地承擔(dān)起把關(guān)人的角色。在另外一種情況下，把關(guān)人沒有法定的權(quán)威但有著顯著的非正式影響力。許多公司的首席執(zhí)行官都有一個秘書處作為把關(guān)人。近年來絕大多數(shù)的美國公司總裁身邊都有這樣一些人。這些人有其作用，總經(jīng)理需要確保自己的時間得到合理的使用。不僅如此，總經(jīng)理還要避免信息過量，因為他很容易被埋在報告和數(shù)據(jù)里。如果沒有人監(jiān)控他的時間表，經(jīng)理人會發(fā)現(xiàn)他會陷入不必要的或者無效率的會議沼澤之中。前總統(tǒng)杰拉爾德·福特（Gerald Ford)對把關(guān)人的必要性做了如下評論：

我剛履職的時候?qū)嶋H上沒有一個有效的秘書處。經(jīng)驗告訴我，任何想要承擔(dān)起白宮責(zé)任的人，如果沒有一個幕僚部門做助手，就會將過重的責(zé)任放在總統(tǒng)自己身上。你需要一個你完全信任的人幫你過濾信息，他和你一道親密工作。實際上，他近似于你本人的一個分身。我無法想象一個沒有高效秘書部門的總統(tǒng)如何開展工作。

但當(dāng)把關(guān)人故意歪曲信息流的時候，麻煩就出現(xiàn)了。簡單地說，把關(guān)人被授予了巨大的權(quán)力。不幸的是，許多把關(guān)人選擇濫用他們的權(quán)力來增強(qiáng)自己的權(quán)勢。查爾斯·沃爾科特（Charles Walcott)、雪莉·瓦爾肖(Shirley Warshaw)和斯蒂芬·韋恩(Stephen Wayne)基于對白宮辦公廳職能的研究，指出：

在執(zhí)行把關(guān)人角色的過程中，秘書長一定要做一個誠實的中間人。實際上，所有被約見的部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)為把關(guān)人的角色非常重要。詹姆斯·貝克（James Baker)（前總統(tǒng)里根的辦公室主任）的前任曾經(jīng)告訴他：“做一個誠實的中間人，不可在這個過程中將你個人的政策觀點加給總統(tǒng)?！笨偨y(tǒng)需要看到事情的所有方面，他不可以是盲目的。

把關(guān)人并不總是有意地不讓執(zhí)行官了解各種問題和失敗。有些時候，他們只是對某個特定事件的重要性做出了錯誤判斷，或者因為問題沒有在組織的較高層面上顯現(xiàn)出來，所以他們低估了潛在的風(fēng)險。有時他們認(rèn)為自己可以處理這一問題，但是實際上他們本身并不具備這個能力。當(dāng)他們試圖盡量簡要地匯報問題時，可能忽略了有重要意義的內(nèi)容。最后，把關(guān)人可能會將某個重要問題列入一大堆日程表中，使它沒有機(jī)會得到足夠的注意。

摒棄直覺

有些組織有一種強(qiáng)烈的分析文化。他們利用定量分析和結(jié)構(gòu)化的框架來解決問題，做出決策。數(shù)據(jù)統(tǒng)治了決策過程，如果沒有豐富的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料，一個人不會去說服別人采納他的建議。盡管基于事實的問題解決方案有許多優(yōu)點，但也有相當(dāng)大的風(fēng)險。在這種文化環(huán)境中，高層經(jīng)理人會因為缺乏廣泛的數(shù)據(jù)資料和正式的分析，而很快地放棄直覺判斷。許多時候，直覺上是否正確會告訴經(jīng)理人和他們的下屬哪兒可能有潛在的問題。早期的警示信號往往不是來源于大量的數(shù)據(jù)，而是來自于個人的直覺。當(dāng)大量數(shù)據(jù)能夠證實的確存在問題的時候，組織要面對的問題已經(jīng)嚴(yán)重得多了。

我的研究結(jié)果表明，在一個強(qiáng)烈的分析文化中，員工會自我調(diào)節(jié)他們的直覺擔(dān)憂。他們害怕自己不能夠就所發(fā)現(xiàn)的問題提出足夠翔實的證據(jù)。有這樣一個例子，一個經(jīng)理人告訴我：“我在商學(xué)院的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，使我學(xué)會要依靠數(shù)據(jù)說話。當(dāng)我們碰到一個問題的時候，數(shù)據(jù)分析的結(jié)論和我的直覺有時會截然相反，這時我總是放棄糾纏于心的直覺，而依靠數(shù)據(jù)。”

在前面醫(yī)院快速反應(yīng)小組的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)護(hù)士們感到病人有點不對勁的時候，便馬上叫醫(yī)療小組來，而她們的直覺經(jīng)常是正確無誤的。其中一家醫(yī)院的執(zhí)行院長告訴我們：“在抽樣研究中我們發(fā)現(xiàn)，對于緊急危重情況的發(fā)現(xiàn)，除了顯著的異常之外，最好的獨立判斷就是護(hù)士們的直覺?！倍o(hù)士告訴我們，在快速反應(yīng)小組建立之前，當(dāng)她們憑直覺感到病人不對勁的時候，大都害怕講出她們的憂慮。她們擔(dān)心提出沒有數(shù)據(jù)支持的判斷會遭到批評。