問題為何被隱藏起來

在組織中，有很多的原因?qū)е聠栴}一直被隱藏。首先，在很多企業(yè)里，人們害怕直言，尤其是害怕承認個人的錯誤或者為某個失敗負責(zé)，因為這樣可能會被邊緣化甚至被懲罰。第二，組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性好像密林，密集的大樹蓋使得陽光很難照到地面上。多重的組織層級、交叉的匯報關(guān)系，晦澀難解的矩陣結(jié)構(gòu)，以及其他種種因素都使得信息很難到達主要領(lǐng)導(dǎo)者那里。即使信息穿過組織的叢林到達領(lǐng)導(dǎo)那里，也經(jīng)常已被摻水、錯誤詮釋或者發(fā)生變異。第三，把關(guān)人的存在以及他的權(quán)力會使得領(lǐng)導(dǎo)者與壞消息絕緣，即便是出于善意的目的，也會使得信息被過濾。第四，過于強調(diào)正式分析而忽視直覺推理會使問題隱藏更長的時間。最后，許多組織沒有訓(xùn)練員工怎樣去發(fā)現(xiàn)問題。如果他們被訓(xùn)練如何去識別潛在的問題，在工作中應(yīng)該注意怎樣的征兆，怎樣與他人溝通自己的擔(dān)憂，問題將會更快地浮出水面。

“恐懼”文化

麥克西恩·克拉克（Maxine Clark）創(chuàng)建了一家獨一無二的玩具公司， 這家公司旨在為孩子和家庭實現(xiàn)“將泰迪熊帶到生活中來”。公司在下屬的店鋪里為孩子提供自己動手設(shè)計和制作泰迪熊的機會。孩子們選擇他們想要的那款熊，然后店鋪為他們提供材料和針線，幫助孩子們完成制作。隨后，孩子們可以細致地選擇泰迪熊的著裝和配飾。如果你在美國帶過兒孫，你一定聽說過克拉克的這家公司。

克拉克的公司獲得了驚人的成功，在過去的十年里快速成長為年營業(yè)收入達3.5億美元的公司。她通過在店鋪里傳達世界級的顧客體驗，做到了這一點。克拉克將功勞歸功于她的員工，正是他們不斷地找到創(chuàng)新和改進的路徑。員工們是如何做到這一點的？從一開始進入公司開始，員工就知道無須因為承認錯誤或者遇到問題而感到恐懼。克拉克從不因為員工犯了某個小錯，或者將問題講出來而獲得懲罰，相反，她鼓勵他們提出問題。

克拉克認為她的這種態(tài)度來源于她一年級的老師——格莉絲夫人。近十年之前，格莉絲夫人就將這種對待錯誤的態(tài)度深植在她的腦海里。如很多小學(xué)老師做的那樣，格莉絲夫人用紅色鉛筆為孩子評分。但是，與她絕大多數(shù)同事不同，格莉絲夫人在每周課程的最后都會頒一個非傳統(tǒng)的獎項。她將一支紅色鉛筆作為禮物，將其獎勵給本周作業(yè)中所犯錯誤最多的學(xué)生。為什么呢？格莉絲夫人希望學(xué)生們積極參與課堂討論，盡力回答任何一個疑問，不管這個問題有多大的挑戰(zhàn)性。如同克拉克所寫的：“她不希望孩子們因為害怕犯錯誤而失去機會。她唯一的原則就是我們不能因為第二次犯同樣的錯誤而得到獎賞?！?/p>

克拉克將她一年級啟蒙老師的方法用于管理她的泰迪熊制作公司。她在公司內(nèi)同樣設(shè)立了一項“紅鉛筆獎”，這個獎授予給那些犯了某個錯誤但是通過反思而發(fā)現(xiàn)了更好經(jīng)營方法的員工?？死苏J為經(jīng)理人員要鼓勵他們的下屬“自由地實驗，并將那些所謂的錯誤作為通往成功的階梯。”當(dāng)然，正如她的啟蒙老師所強調(diào)的——人們要為自己再犯同樣的錯誤負責(zé)——克拉克對她的員工們很清楚地指出：“經(jīng)理人最差的行為是不能從錯誤中學(xué)習(xí)，這是令人無法接受的。”

許多組織有這樣的一種氛圍：當(dāng)人們看到某個問題或者自己犯了錯誤的時候，不愿意直言。這些企業(yè)當(dāng)然沒有設(shè)立“紅鉛筆獎”。我的同事艾米·埃德蒙森認為這是因為這些企業(yè)缺少一種心理的安全感，也就是說每個人都害怕人際關(guān)系的冒險。這些冒險包括擔(dān)心被認為是一個麻煩制造者或者是被認為無知和愚笨。在一個低心理安全度的環(huán)境里，人們認為如果直言或者提出挑戰(zhàn)性的觀點，自己會受到斥責(zé)、被邊緣化，甚至受到懲罰。人們擔(dān)心承認錯誤或者指出問題會帶來負面影響。埃德蒙森在觀察中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)在一個“不安全”的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)問題時，一線員工會有所行動。不過，他們不是提出問題，將問題放在更廣的范圍內(nèi)討論，以發(fā)現(xiàn)問題的系統(tǒng)性根源，而是傾向于用類似繃帶包扎的方法悄悄處理問題。從長期來看，這種“繃帶包扎法”有百害而無一益。當(dāng)各級管理者建立起官僚層級匯報制度、增大各級員工的權(quán)力距離或者不能承認自己的錯誤時，他們都在損害組織的心理安全。在泰迪熊制作公司，麥克西恩·克拉克的“紅鉛筆獎”是用來提高心理安全度的，借助這一做法，絕大多數(shù)問題和錯誤不會被隱藏得太久。

組織的復(fù)雜性

在創(chuàng)立階段，絕大多數(shù)公司的組織結(jié)構(gòu)都極為簡單，呈扁平化形態(tài)。隨著企業(yè)的發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，成為高聳的層級結(jié)構(gòu)。在一定程度上來講，這種高聳的層級結(jié)構(gòu)成為大型組織的典型形態(tài)。沒有合適的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，一個企業(yè)不可能去執(zhí)行它的戰(zhàn)略。問題是，隨著時間的推移，許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得尾大不掉。它們的組織結(jié)構(gòu)圖充滿了虛線連接的匯報關(guān)系、矩陣結(jié)構(gòu)、跨職能團隊、專門委員會等等，從而變得糾結(jié)不清。人們發(fā)現(xiàn)很難穿越這一官僚機構(gòu)的迷宮，即使辦一件簡單的小事都要經(jīng)過好幾個環(huán)節(jié)。個人無法準(zhǔn)確判定一些事情的決策權(quán)究竟在哪里。