在這封著名的信件中，柳傳志敞開心扉與自己一手培養(yǎng)起來的楊元慶對(duì)話，字里行間洋溢著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)接班人的諄諄教誨和殷切期待。從此以后，楊元慶果然努力改變自己固執(zhí)的性格，學(xué)習(xí)有原則性的妥協(xié)，逐漸改變了同事對(duì)自己的看法，也贏得了信任和尊重，這些無疑為他日后扛起聯(lián)想大旗奠定了基礎(chǔ)。

當(dāng)微機(jī)事業(yè)部的楊元慶在全國(guó)掀起狂風(fēng)暴雨般的市場(chǎng)活動(dòng)的時(shí)候，在南方的郭為也決心不負(fù)厚望，努力打開一片新天地，推進(jìn)惠陽的聯(lián)想生存基地建設(shè)。經(jīng)過周密的策劃和籌備，1994年6月18日，惠陽的“聯(lián)想科技園二期工程”——科惠線路板廠舉行了聲勢(shì)浩大的奠基儀式。

隨著郭為和楊元慶在業(yè)績(jī)上不斷取得新突破，1996年6月3日，經(jīng)柳傳志提名、聯(lián)想執(zhí)委會(huì)討論及董事會(huì)批準(zhǔn)，郭為、楊元慶和曹之江被任命為聯(lián)想集團(tuán)公司副總裁。年輕的權(quán)力人物終于集體登場(chǎng)了。郭為早已贏得柳傳志的信任，楊元慶則是初次進(jìn)入總裁室。自此，聯(lián)想未來的接班團(tuán)隊(duì)逐漸浮出水面。

案例3·國(guó)際化人才怎么來？

改革開放30多年來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，發(fā)展壯大后的中國(guó)本土企業(yè)也開始通過國(guó)際化來提升國(guó)際影響力。作為較早走出去的企業(yè)，聯(lián)想的國(guó)際化也遭遇過各種艱難險(xiǎn)阻，同時(shí)也積累了大量寶貴的經(jīng)驗(yàn)。在總結(jié)聯(lián)想國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)時(shí)，柳傳志認(rèn)為，人才的重要性首屈一指，不管采取哪種方式進(jìn)行國(guó)際化，決定成敗的始終是人。

聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門，走的是一條國(guó)際化的捷徑，經(jīng)過幾年的整合，曾經(jīng)一度遭到質(zhì)疑的“中國(guó)蛇”終于成功消化了“外國(guó)象”，而聯(lián)想國(guó)際化進(jìn)程中的人才培養(yǎng)也為有志于走出去的企業(yè)提供了一個(gè)范本。

世界著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫曾對(duì)總部設(shè)在中國(guó)的企業(yè)高管進(jìn)行過一項(xiàng)調(diào)查，其中54%的受訪者表示，缺乏全球人才或者說國(guó)際化人才是企業(yè)開展海外業(yè)務(wù)的一大障礙，而受訪者中對(duì)于缺乏資金的憂慮只占到25%。

中國(guó)社科院從事世界華商課題研究多年的康榮平教授也曾多次指出，在中國(guó)，國(guó)際化人才的供需缺口非常大，具備資格的人才可能還不到需求的十分之一，國(guó)際化人才的缺乏是中國(guó)企業(yè)走出去的最大難點(diǎn)。

面對(duì)洶涌而至的全球化浪潮，中國(guó)本土企業(yè)也紛紛加快了國(guó)際化步伐。但是，沒有足夠的國(guó)際化人才儲(chǔ)備，往往讓這些企業(yè)或是無功而返，或是折戟沉沙，上演了諸多悲劇。

作為中國(guó)本土企業(yè)的成功代表，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，聯(lián)想不僅不乏人才，而且可謂人才濟(jì)濟(jì)。聯(lián)想在培養(yǎng)人才方面堪稱國(guó)內(nèi)企業(yè)的典范，柳傳志也憑借其卓越的“用人之道”贏得了“IT教父”的美名，并且聯(lián)想很早就提出了“海外三部曲”之類的戰(zhàn)略。但是當(dāng)聯(lián)想真正走出國(guó)門，尤其是并購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門之后，國(guó)際型人才的匱乏問題立刻凸顯出來。正如聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、大中國(guó)區(qū)總裁陳紹鵬所說:“像聯(lián)想這樣的企業(yè)，更需要這樣的國(guó)際人才——能把聯(lián)想在中國(guó)已經(jīng)成功的營(yíng)銷模式復(fù)制到將要覆蓋的國(guó)際市場(chǎng)。聯(lián)想集團(tuán)國(guó)際化之前，擁有一批本土的優(yōu)秀人才。但是，長(zhǎng)期以來，聯(lián)想集團(tuán)人才結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，能稱為國(guó)際化的人才鳳毛麟角?！?/p>

2002年之前，聯(lián)想的核心高管隊(duì)伍全部都是內(nèi)部培養(yǎng)起來的。而到2004年并購(gòu)前夕，聯(lián)想已經(jīng)不惜重金空降了一大批從惠普、戴爾、IBM等世界級(jí)公司招募來的職業(yè)經(jīng)理人，希望能為即將開始的國(guó)際化征途儲(chǔ)備有生力量。然而，這種突擊輸血的方式并沒有產(chǎn)生理想的效果。這些新鮮血液在一定程度上給聯(lián)想帶來了活力，不過，由于聯(lián)想在引進(jìn)國(guó)際化人才上的準(zhǔn)備不足，沒有為這些“空降兵”營(yíng)造適合發(fā)展的空間，他們也沒有完全融入聯(lián)想文化，導(dǎo)致人才流失率異常之高。

國(guó)際化之前，聯(lián)想的內(nèi)部人才培養(yǎng)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于吸引留住“空降兵”的能力。因此，當(dāng)聯(lián)想完成那場(chǎng)舉世關(guān)注的并購(gòu)之后，巨大的國(guó)際化人才缺口成為聯(lián)想的阿喀琉斯之踵。站在國(guó)際化航母上，老聯(lián)想人因?yàn)槿鄙俟芾韲?guó)際化企業(yè)的視野和經(jīng)驗(yàn)，有點(diǎn)不知所措，而過去幾年留下來的職業(yè)經(jīng)理人又屈指可數(shù)。既沒有合適的船長(zhǎng)，又沒有足夠的高素質(zhì)水手，帶了20年隊(duì)伍并取得輝煌成就的柳傳志也陷入了困境。

然而，柳傳志“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的管理思想畢竟有著深厚的根基，國(guó)際化人才帶來的挑戰(zhàn)并不能阻滯聯(lián)想朝世界一流企業(yè)邁進(jìn)。柳傳志首先以其高超的人事安排策略，讓楊元慶與IBM的元老沃德搭班，從而解決了“船長(zhǎng)”問題。同時(shí)，聯(lián)想又陸續(xù)出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)扶持國(guó)際化人才儲(chǔ)備和培養(yǎng)的政策，并從招聘和培養(yǎng)的數(shù)量要求、為國(guó)際化人才儲(chǔ)備創(chuàng)造環(huán)境、招聘外部人才這三個(gè)大的方面重點(diǎn)入手，全面啟動(dòng)了國(guó)際化人才引進(jìn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略。

最初，聯(lián)想主要還是以大量空降高端人才為主，比如來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾的阿梅里奧和諸多戴爾系的職業(yè)經(jīng)理人。聯(lián)想頻頻挖角戴爾，以致一時(shí)間業(yè)界戲稱“戴爾正成為聯(lián)想的黃埔軍?！?。其實(shí)，聯(lián)想是求賢若渴，除了戴爾，還招募了不少惠普的高管，這些高管加盟聯(lián)想之后都得到了重用。

因?yàn)橛兄叭瞬帕魇У慕逃?xùn)，并購(gòu)后的聯(lián)想，更加注重對(duì)“空降兵”的吸納和整合，一方面為他們提供適合成長(zhǎng)的土壤，另一方面用聯(lián)想文化熏陶他們。聯(lián)想用這種雙管齊下、柔中帶剛的方式完成了對(duì)“空降兵”的入模子培訓(xùn)，大量空降人員最終留了下來，聯(lián)想迅速積累了一批國(guó)際化管理人才。

然而，要想真正取得國(guó)際化的成功，企業(yè)中各個(gè)階層都需要大量具有國(guó)際化意識(shí)和視野的人才，僅僅招聘一批高管是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在重金引進(jìn)高管人才的同時(shí)，聯(lián)想也針對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)外不同的情況，廣泛招聘各個(gè)職位的人才。

國(guó)際化之前，聯(lián)想更看重應(yīng)聘者的智商、眼光和業(yè)務(wù)能力。國(guó)際化之后，聯(lián)想把溝通能力、跨組織協(xié)調(diào)能力作為員工，尤其是高級(jí)管理人員的重要考核指標(biāo)。通過集中對(duì)外招聘，聯(lián)想一下子吸納了幾十名優(yōu)秀的國(guó)際化人才，這些人不僅英語流利，而且都有在海外留學(xué)或有海外工作的背景，更主要的是他們的工作年限都比較短，具有很強(qiáng)的可塑性。聯(lián)想先安排這批人才擔(dān)任副總裁助理或總經(jīng)理助理，主要任務(wù)是陪同高管出席各種會(huì)議，有時(shí)兼做翻譯，這樣的工作機(jī)會(huì)讓他們能從老聯(lián)想人那里迅速接受聯(lián)想文化的塑造。通過這樣的培養(yǎng)模式，這些人很快就成為聯(lián)想國(guó)際化人才隊(duì)伍中的精英分子。