由于招聘范圍擴大到了全球，引進的人才也來自不同國家和地區(qū)，文化理念、工作習慣等方面都存在差異，為了讓這些來自“五湖四?！钡娜瞬疟M快融合，聯(lián)想倡導所有員工都必須保持謙遜的態(tài)度工作，積極協(xié)助同伴，有效發(fā)揮團隊作用。人才招進來之后，聯(lián)想又通過薪酬和職業(yè)機會上的調(diào)整，力爭做到公平公正，讓新加入聯(lián)想大家庭的員工感到踏實和放心。在一些崗位上，老聯(lián)想員工的薪酬甚至比同級別的新員工要低，這樣看似“不公平”的安排既能激勵新員工，也能促使老員工盡快提升自己的國際化能力。

不可否認，外部引進的國際化人才在并購整合初期的確給聯(lián)想帶來了勃勃生機，他們的職業(yè)化和專業(yè)性幫助聯(lián)想這艘航母在國際化海洋中劈風斬浪，快速行進。但是這些空降人員的短視問題一直頗令柳傳志擔憂。因此，在整合的頭兩年，雖然聯(lián)想一直把國際型人才作為招聘重點，但并沒有忽視對本土人才的培養(yǎng)。通過一系列的培訓和實踐，讓本土人才意識到自己和國際化人才的差距，讓他們盡快適應聯(lián)想國際化帶來的巨大變革，從而使本土人才更好地按照新聯(lián)想的要求開展工作。

出于長遠考慮，整合程度加深之后，在引進和用好“空降兵”的同時，聯(lián)想也加強了內(nèi)部人才的培養(yǎng)。為了讓本土員工迅速融入國際化的新環(huán)境，聯(lián)想從語言培訓入手，希望通過語言培訓，消除國際化溝通障礙，實現(xiàn)企業(yè)全球員工的融合。柳傳志和楊元慶更是帶頭補習英文，起到了表率作用。聯(lián)想有個著名的“文化雞尾酒會”，通過組織類似氣氛輕松的活動，本土員工積極主動地向?qū)＜液秃Ｍ馔抡埥毯蛯W習，國際化能力得到了顯著提升。

此外，聯(lián)想還參考IBM的人才培養(yǎng)模式，特別針對中高層管理人才制訂了“TOP100計劃”、“繼任者計劃”和“國際輪崗計劃”。這三大計劃的執(zhí)行讓聯(lián)想的國際化人才戰(zhàn)略進入了高潮期。

“TOP100計劃”主要包括兩大人群: 一是高級管理者，劉軍、陳紹鵬等人通過參加哈佛商學院等知名院校的培訓項目，拓展了國際化視野，學到了管理國際企業(yè)的經(jīng)驗；二是具備潛質(zhì)的中層管理者，通過語言能力的強化訓練和參加國內(nèi)商學院相關課程培訓，提高他們的領導力水平。

所謂“繼任者計劃”，就是指有目的、有計劃地提前培養(yǎng)高潛質(zhì)人員，將國際化人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)落實到每個層級的每個管理者，從而保證人才梯隊的延續(xù)性和穩(wěn)定性。而有計劃、分批次地把大量本土人才派往海外，通過國際輪崗、短期項目、長期外派等形式的工作，讓他們身臨其境感受國際化，一方面提高了英語能力、鍛煉了國際業(yè)務能力，另一方面也把聯(lián)想擅長的“雙業(yè)務模式”復制到海外市場，真正實現(xiàn)了一舉兩得。

在普通員工的培養(yǎng)上，聯(lián)想提出了“個人為自己的職業(yè)生涯負責，公司為個人的發(fā)展提供機會”的理念，并通過輪崗、導師制、項目鍛煉、培訓等多種形式落實這一理念。

為了更快地打造一支能與世界500強企業(yè)競爭的國際化人才隊伍，聯(lián)想把2006—2007財年定位為“聯(lián)想發(fā)展年”，針對不同層級的員工，推出了相應的發(fā)展項目，包括針對管理層的“TOP100計劃”，針對應屆畢業(yè)生的“校園計劃”，針對儲備人才的“繼任者計劃”等。通過引導員工關注自己的職業(yè)發(fā)展目標，讓員工對自己的發(fā)展負責，也對企業(yè)的發(fā)展負責。

經(jīng)過幾年分步驟的整合，聯(lián)想贏得了國際化人才積累的時間和經(jīng)驗，尤其是完成了內(nèi)部人才的發(fā)掘和培養(yǎng)，有了一支國際化的“斯巴達克方陣”。雖然聯(lián)想在2008年遭遇了罕見的巨虧，但是隨著老帥柳傳志的回歸，聯(lián)想人的信心和斗志再次被喚醒和激發(fā)，聯(lián)想航母重新啟航，很快穿越了風暴，看到了陽光。

2009年，CBSI中國媒體總編劉克麗在采訪柳傳志時問道:“您之前提出了聯(lián)想管理戰(zhàn)略中的‘搭班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略’，在當前是否發(fā)生了改變？”柳傳志回答說:“不但沒改變，在這里面確實更豐富了內(nèi)容?！北M管柳傳志同時表示，“國際化背景下，如何帶隊伍的確是一個挑戰(zhàn)”，但是，經(jīng)過并購的歷練，柳傳志的帶隊伍能力無疑又上升了一個層次。

一個團隊要達到既定的目標，就需要充滿戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力，蘊藏著巨大能力和含有附加值。對此，領導者光靠自己一個人的智慧是很難達到的。因此，英明的領導者就要集思廣益、海納百川，把眾人的智慧最大限度地發(fā)揮出來，共同貢獻和致力于團隊的長期事業(yè)當中。因此，領導者應該懂得充分的“授權(quán)”，給予追隨者更大的空間，讓他們分享權(quán)力和責任，讓他們有能力主動采取行動，擁有更多的自我決策權(quán)、支配權(quán)和運作權(quán)，形成一個良性的、有效的循環(huán)機制。

有人說，“杰出的領導者能夠?qū)⑺麄兊南聦倥囵B(yǎng)成為領導者”。卓越的領導者，就要以豁達的胸懷和氣度讓他的追隨者發(fā)展壯大起來。通過充分授權(quán)和給予追隨者更大的空間，讓他們參與到重大的決策之中。賞識、表彰和認可他們的貢獻和才能，從而提高他們的自尊心、自信心和自豪感，使得他們把團隊的成功看成自己的責任。這種責任感會增強他們發(fā)揮主觀能動性和聰明才智的積極性，從而更進一步激發(fā)他們?yōu)榧w創(chuàng)造價值。

在一個更自主的空間里，追隨者能夠控制自己的行動，從而在實踐中提高和發(fā)展能力。在帶領團隊前行的時候，“促進團隊、你的隊伍組織的相互信任和團結(jié)，融匯成一股巨大的凝聚力和向心力等”這些實踐固然重要，但另一方面還要注重將控制權(quán)逐步地移交給追隨者。這樣在舉賢用能、培養(yǎng)人才的過程中，又將這些賢良逐漸地塑造成領導層的核心隊伍成員的一部分，從而壯大和鞏固了組織的領導層。可見，讓他人偉大，讓他人獲得發(fā)展和充分授權(quán)顯得非常重要。

如何加強自己的領導力，帶領追隨者成長和發(fā)展，如何在提升領導和管理運作能力等方面進行培養(yǎng)和輔導，柳傳志帶隊伍的經(jīng)驗值得學習。

第一，得其心才能得其人。領導者要成為團隊的領導核心，建立起自己的威信，就必須取得員工的信任，而這種信任的取得來自領導者的人格魅力。柳傳志能夠成為聯(lián)想的領導核心和精神領袖，且?guī)ьI聯(lián)想取得20多年的輝煌，員工對其的信任是其不可或缺的因素。

第二，充分授權(quán)，促進人才的成長。任何領導行為，只有在充分授權(quán)追隨者更多的權(quán)力，讓他們有更多的自我決策的機會和權(quán)力的時候，才可以增加他們的歸宿感、主人翁意識和責任感，他們才有可能基于職業(yè)道德和職業(yè)責任而形成對團隊的忠誠、信賴和奉獻。因為，這樣才會讓他們覺得“這是我們的團隊”。柳傳志在人才起用的時候，很注重如何授權(quán)，在提拔人才的時候考慮到如何讓自己的這些繼承人能夠更好地進行管理和運作，從而把他們打造成為聯(lián)想日后發(fā)展的棟梁之才。在充分授權(quán)的時候，要注意提供給下屬更多自我選擇的空間，讓他們感受到有自我控制的能力，從而增加他們的責任感。

第三，國際化人才的培養(yǎng)是一項長期工作，在空降國際化人才的同時更要注重內(nèi)部員工的培養(yǎng)，這樣才能保證企業(yè)人才梯隊的健康發(fā)展。