做卓越的人事決策者

《基業(yè)長青》的作者吉姆·科林斯在一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者的角色對話中說道:“我們的研究也在清楚地表明，我們首要的角色是對人的選擇。在你職業(yè)生涯的盡頭，如果有人問你，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你最重要的10個(gè)決定是什么？那么其中至少有7個(gè)應(yīng)該是關(guān)于人的決定，關(guān)于在關(guān)鍵時(shí)刻把誰放到關(guān)鍵位置上的決定，關(guān)于聘用關(guān)鍵人選的決定?！绻銌栁? 杰出的領(lǐng)導(dǎo)者擁有的最杰出的才能是什么？答案是: 作出非常精明、有洞察力的人事決定。”

科爾曼·莫克勒成為吉利CEO后，把一大半時(shí)間精力花在了人事決策上，但是他認(rèn)為:“在把正確的人放到正確的位置上花的每一分鐘，在后來都有數(shù)個(gè)星期的價(jià)值?！痹谒念I(lǐng)導(dǎo)下，吉利公司果然取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。

在聯(lián)想最開始創(chuàng)辦的前幾年，聯(lián)想有六室公司的說法，這是因?yàn)槁?lián)想最開始的創(chuàng)業(yè)者中有2/3來自計(jì)算所第六研究室，創(chuàng)辦聯(lián)想的時(shí)候這批人的年齡都在40~50歲，與同齡的中國知識分子一樣，他們富有學(xué)識但長期得不到施展，這批人對精神的要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半也是證明自己擁有的知識能變成財(cái)富。對這些人來說，在舊的科研體制下他們不太容易證明自己，而創(chuàng)辦公司則能把他們的熱情點(diǎn)燃。就是這樣的一批人，把所從事的事業(yè)看成是自己的孩子，細(xì)心呵護(hù)。對于任何一個(gè)公司來說，在創(chuàng)業(yè)之初，擁有這樣一支隊(duì)伍，是多么可貴。

對比現(xiàn)代企業(yè)管理理論，柳傳志的管理三要素雖然土得掉渣，但正是這土得掉渣的理論，成就了聯(lián)想這一中國IT業(yè)最大的民族企業(yè)。更讓人驚奇的是，在聯(lián)想，柳傳志曾經(jīng)推動(dòng)過無數(shù)次改變，但唯一不變的就是管理三要素。

對于管理三要素的排序，在純理論的邏輯之中，“定戰(zhàn)略”似乎應(yīng)該擺在“建班子”之前，因?yàn)閼?yīng)該先有事，先有戰(zhàn)略目標(biāo)，才能找人去做。這個(gè)思路有點(diǎn)兒像有了資本以后，為這筆資本定一個(gè)戰(zhàn)略，然后再找人，就能辦起企業(yè)。但成功企業(yè)不可能像推公式一樣推導(dǎo)出來，也絕不是有了投資，有了好的戰(zhàn)略，就必然能夠找到合適的人來實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，從而像產(chǎn)品在生產(chǎn)流水線上一樣能有節(jié)奏、有控制地生產(chǎn)出成功企業(yè)來。

“建班子”在“定戰(zhàn)略”之前說明先要有一批志同道合、有著共同理想的人，然后，才能基于這批人自身的特點(diǎn)定出最能發(fā)揮這批人長處的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略是基于辦企業(yè)的人而制定的，而不是相反。柳傳志有一句名言:“辦企業(yè)就是辦人?！闭f的正是這個(gè)道理。

聯(lián)想為什么要“建班子”，歸根到底其實(shí)只有一條——保證事業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。火車跑得好，全靠車頭帶，柳傳志希望聯(lián)想的車頭是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一個(gè)班子，而不是一個(gè)人。

大凡一把手和班子的關(guān)系，主要是兩種：　一種是班子是一把手的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，另一種則是班子是一把手的智囊機(jī)構(gòu)。柳傳志對于一把手和班子的關(guān)系的認(rèn)知是執(zhí)行機(jī)構(gòu)和智囊機(jī)構(gòu)并重：　在決策時(shí)，班子是智囊機(jī)構(gòu)，在落實(shí)時(shí)，班子是執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

除了早期力邀倪光南這樣的頂尖人才加盟，讓聯(lián)想漢卡風(fēng)靡一時(shí)，對于人才，尤其是領(lǐng)導(dǎo)型人才，柳傳志更傾向于從內(nèi)部培養(yǎng)。這與柳傳志對卓越領(lǐng)導(dǎo)者的理解是一脈相承的?！翱战怠钡慕?jīng)理人雖然也能為企業(yè)帶來各種好處，但是自己培養(yǎng)的人才畢竟能對企業(yè)有更忠誠的感情，有家族成員的心態(tài)。

在內(nèi)部培養(yǎng)方面，做得最突出的是寶潔公司。160多年來，寶潔公司一直堅(jiān)持內(nèi)部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內(nèi)部提升的，寶潔不會(huì)從外面招入一個(gè)人作上司。這是基于以下原因: 首先，寶潔相信自己招聘的質(zhì)量，相信公司內(nèi)部是有大量人才的；其次，寶潔希望每個(gè)員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領(lǐng)了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。

與同時(shí)代的企業(yè)家相比，柳傳志不僅在人才的引進(jìn)和培養(yǎng)上頗有建樹，在交接班問題上也做出了極好的表率。華為內(nèi)部曾多次出現(xiàn)過所謂的接班人，但多為水中月，鏡中花；海爾的張瑞敏身后也沒有涌現(xiàn)出諸如楊元慶、郭為這樣級別的接班人來。而在其他一些國企背景濃郁的企業(yè)，由于體制等問題，接班人的培養(yǎng)則存在先天的不足。

由于特殊的計(jì)算所辦公司的背景，聯(lián)想從創(chuàng)辦之初到1988年5月的三年多時(shí)間里，居然沒有想到從大學(xué)畢業(yè)生里直接尋找優(yōu)秀的年輕人，這使得聯(lián)想的人才梯隊(duì)在1990年前后出現(xiàn)了真空。于是在1990年初，也就是聯(lián)想創(chuàng)立5年的時(shí)候，有一次明顯的權(quán)力格局調(diào)整。此次變動(dòng)并非柳傳志精心安排，更多的因素源于聯(lián)想業(yè)務(wù)成長需要的拉動(dòng)。由于事業(yè)發(fā)展自然形成不少“權(quán)力空白點(diǎn)”，柳傳志大膽啟用一批年輕人，火箭式地“補(bǔ)位”。

在并購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部之后，國際化人才的缺口成為聯(lián)想的軟肋，也對柳傳志的帶隊(duì)伍能力提出了新的挑戰(zhàn)。從一開始的茫然無措到穩(wěn)住陣腳，制定一整套國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，經(jīng)過幾年的整合和積累，聯(lián)想終于完成了斯巴達(dá)克兵團(tuán)的改造與升級，具備了與國際企業(yè)一爭高下的能力。