在中關(guān)村，流行著三個企業(yè)家找到三個科學家，開發(fā)出三個產(chǎn)品，成就三個企業(yè)的故事: 柳傳志找到了倪光南，開發(fā)出聯(lián)想漢卡，成就了聯(lián)想；張玉峰找到了王選，開發(fā)出方正排版系統(tǒng)，成就了方正；萬潤南找到了王輯志，開發(fā)出四通打字機，成就了四通。

柳傳志雖然也是技術(shù)人員出身，但與倪光南、陳大有那些在中科院里就已經(jīng)功成名就的研究人員相比，并不屬于頂尖科學家。柳傳志一開始就知道自己的定位，他沒有隨大流去爭做珍珠，而是充分發(fā)揮自己在組織和謀略上的專長，做了串起珍珠的線。

對于人才，《辭?！方o予的解釋是有才識學問的人，德才兼?zhèn)涞娜?；才學才能；人的品貌。諸多注釋重在一個“才”字。但人才首要的是才華和能力。就能力而言，每個人都不盡相同。一個人在某一方面超越他人，你可以說他有才能；而另一個人，在諸多方面都有超人之處，你更可以說他有才能。即便如此，一個人也不可能樣樣懂行，事事知曉。也就是說，沒有十足的能人和無所不會的人才。

柳傳志眼中的人才的突出才能是學習能力。選擇有學習能力的人組成班子，這其實是聯(lián)想逐步領(lǐng)先其他企業(yè)的一個關(guān)鍵所在。

先做人，后做事。一個人無論有多大才華，決定他能否成功和幸福的最終還是其德行和人品。通用電氣集團前CEO杰克·韋爾奇曾說過: 首選有德有才的人委以重任；其次是用有德，可以通過學習，培養(yǎng)提高才能的人；最不能用的是有才能但品德低下的人。

柳傳志對于班子成員也有明確的在德方面的要求: 那就是“要把企業(yè)利益放在首位，應把自己融入到企業(yè)中，要有三心: 責任心、上進心和事業(yè)心”。

入模子是新員工進入聯(lián)想的第一步。不進聯(lián)想的老君爐，不被聯(lián)想的企業(yè)文化同化的人，是不能成為聯(lián)想人的。按照聯(lián)想的傳統(tǒng)，每一個聯(lián)想員工，在入職以后3個月的試用期內(nèi)，都必須參加入模子培訓，否則就不能夠如期轉(zhuǎn)正。入模子的成績記入新員工檔案，成為日后評審的重要依據(jù)。聯(lián)想的各級干部，都有自己的模子，得到提拔的新任經(jīng)理、總經(jīng)理，都必須參加相應的培訓班。就是在國際化之后，聯(lián)想也沒有放棄這一必不可少的環(huán)節(jié)，只是根據(jù)新情況加入了更多靈活和創(chuàng)新的理念。

柳傳志認為，聯(lián)想要形成一個堅硬的模子。進入聯(lián)想的員工必須進入到聯(lián)想的模子里來，凝成聯(lián)想的理想、目標、精神、情操行為所要求的形狀。我們發(fā)現(xiàn)，大凡在市場里強勢出現(xiàn)的公司，諸如華為、富士康，都有類似聯(lián)想入模子教育類似的培訓手段。很顯然，一個企業(yè)要想獲得市場競爭的勝利，要形成一支能打仗的隊伍，必須先在內(nèi)部形成一個統(tǒng)一的行為規(guī)范。

同時，柳傳志也知道領(lǐng)導者并不總是一個人在行事，而是在一個最高領(lǐng)導統(tǒng)帥下具有一定結(jié)構(gòu)、一定層次的領(lǐng)導集體，也就是領(lǐng)導班子。領(lǐng)導效率的高低不僅取決于單個領(lǐng)導者的素質(zhì)，同時也取決于領(lǐng)導班子的構(gòu)成是否合理，比如年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)以及專業(yè)結(jié)構(gòu)等。

柳傳志迷戀喬萬尼奧的長篇小說《斯巴達克思》。他為書中所描繪的斯巴達克方陣所震撼，這樣一個強調(diào)序列和自我犧牲，強調(diào)共同理想，強調(diào)整體性作戰(zhàn)的團隊，是柳傳志所夢想的。柳傳志甚至把這種向往通過不間斷的重復傳遞給了他的接班人，楊元慶在他最著名的演講《每一年，每一天，我們都在進步》中不僅提到了戰(zhàn)爭，而且明確提出，聯(lián)想的目標是建立一支堅強的斯巴達克方陣，一支有嚴明的組織紀律、富有朝氣的隊伍……

在聯(lián)想的歷史上，柳傳志無數(shù)次提到了船。管理上說是從平底快船開始，經(jīng)歷大船結(jié)構(gòu)抵達艦隊模式。文化上倡導大船文化，表揚一個人時說其有大船思想，斥責一個人時則說其違背了大船思想開小差。而諸如海圖、航線之類的詞匯也時常被柳傳志用來討論戰(zhàn)略設計和路線定奪。

柳傳志深知，大船的結(jié)構(gòu)雖然便于指揮，但與小船結(jié)構(gòu)相比，靈活性欠缺，對年輕人的吸引力不夠；因此，必須把團結(jié)和提拔年輕人作為一項很重要的工作來進行，讓這些年輕人也成為船的主人，并發(fā)揮出他們的創(chuàng)造性和能動性，團結(jié)更多的年輕人。

“宗派”問題作為群體里的一種較為普遍的現(xiàn)象，無論是在社會大集體還是企業(yè)小集體，都或多或少地存在著。企業(yè)里的“宗派”，雖然也有可能在宗派范圍內(nèi)帶來一定的積極影響，但必然會給企業(yè)大范圍的成長造成負面影響。因此，如何在一定范圍內(nèi)積極引導“宗派”，同時在另一方面杜絕“宗派”，已越來越引起企業(yè)管理者的重視。對于解決宗派問題，柳傳志的解決之道是加強決策和執(zhí)行的透明性，這在很大程度上使宗派形成不具備應有的外部環(huán)境。

對于一個班子來說，理想的情況是由不同年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)背景機構(gòu)的人組成的。但由于這些先天的不同，決定了對同一事物，班子成員可能有不同的看法和決策意見。這種情況下，一把手容易走兩個極端，一是濫用一把手的權(quán)威，對不同意見給予壓制，二是無原則地通過班子成員的意見，前者勢必帶來一言堂，后者則容易放任分歧在班子內(nèi)蔓延，都不利于發(fā)揮班子的戰(zhàn)斗力。柳傳志提供的事后總結(jié)方式就是一個很好的兼顧暢所欲言和求同存異兩端的方法。