正式并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)之前，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者曾經(jīng)與柳傳志探討過(guò)聯(lián)想國(guó)際化問(wèn)題?？釔?ài)軍事的柳傳志引用軍事術(shù)語(yǔ)“四快一慢”來(lái)表達(dá)自己對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的思考。所謂“四快一慢”，意指向敵前進(jìn)要快；抓住敵人后進(jìn)行準(zhǔn)備工作要快；突破后擴(kuò)張戰(zhàn)果要快；敵人潰退，追擊要快；總攻發(fā)動(dòng)時(shí)間要慢(但總攻開(kāi)始后就要快)?！白咭徊?、想兩步”是柳傳志的一貫行事風(fēng)格，也成為聯(lián)想安全拐大彎的重要保障。簡(jiǎn)單回顧一下聯(lián)想整個(gè)收購(gòu)過(guò)程，就能更好地領(lǐng)略到柳傳志的智慧。

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)在北京五洲大酒店召開(kāi)盛大發(fā)布會(huì)，宣布以125億美元正式收購(gòu)IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。當(dāng)媒體一邊倒地猜想柳傳志將接任新聯(lián)想的董事會(huì)主席的時(shí)候，柳傳志卻把這個(gè)位置傳給了楊元慶。楊元慶的業(yè)務(wù)掌控能力和其希望在更大的舞臺(tái)上施展才華的企圖心，是柳傳志選他的原因之一。還有一個(gè)重要原因是，經(jīng)過(guò)這些年的磨煉，楊元慶已經(jīng)逐漸修正了自己在溝通上的一些弱項(xiàng)，尤其是悟得了妥協(xié)的真諦。在總部的設(shè)立、CEO的任用、人員融合等方面，學(xué)會(huì)了妥協(xié)的楊元慶更能從大局出發(fā)，顯得更為成熟和穩(wěn)健，這也讓柳傳志更能放心地去為聯(lián)想開(kāi)辟新天地。

通過(guò)并購(gòu)，聯(lián)想買(mǎi)下IBM的ThinkPad這個(gè)筆記本電腦高端品牌，IBM方面允許的品牌使用年限是5年。借助ThinkPad這個(gè)頂級(jí)品牌的影響力，聯(lián)想最終的目的是要讓全世界知道聯(lián)想的自主品牌，這似乎也是一種“曲線救國(guó)”的方式。與當(dāng)年聯(lián)想跳板香港，實(shí)施“海外三部曲”有異曲同工之妙。

品牌之外，核心技術(shù)更是聯(lián)想極為看重的方面。并購(gòu)之前，在聯(lián)想看來(lái)，IBM位于美國(guó)北卡羅來(lái)納州羅利和日本大和的研發(fā)中心顯得高不可攀。據(jù)美國(guó)專(zhuān)利暨商標(biāo)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2003年IBM在美國(guó)申請(qǐng)并核準(zhǔn)的專(zhuān)利數(shù)達(dá)3415件，連續(xù)11次高居全球第一。完成對(duì)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的收購(gòu)之后，原IBM的技術(shù)團(tuán)隊(duì)屬于聯(lián)想，很多專(zhuān)利也屬于聯(lián)想。聯(lián)想接下來(lái)的工作就是讓這些技術(shù)形成產(chǎn)品，讓技術(shù)能夠賺錢(qián)。如果聯(lián)想能夠盡快將收購(gòu)到的技術(shù)消化吸收，那么提升的就不只是國(guó)際化水平，而是掌握了真正的核心能力。如何通過(guò)并購(gòu)迅速提升自己的技術(shù)儲(chǔ)備和研發(fā)實(shí)力，這是聯(lián)想乃至每一個(gè)企業(yè)都需要面對(duì)和解決的問(wèn)題。當(dāng)然，解決這個(gè)問(wèn)題是需要時(shí)間的。

而聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急是如何盡快有效地整合雙方的資源。在一系列整合難題中，人員系統(tǒng)對(duì)接是并購(gòu)是否成功的前提所在。在TCL并購(gòu)湯姆遜和阿爾卡特的過(guò)程中，人員系統(tǒng)對(duì)接的失敗最終導(dǎo)致這宗并購(gòu)的失敗。

為了實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的目標(biāo)，聯(lián)想首先要穩(wěn)住原IBM個(gè)人電腦部門(mén)的核心管理層、研發(fā)和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)。為留住原IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的客戶(hù)與員工，聯(lián)想在并購(gòu)第一年不惜犧牲效率和降成本的速度，結(jié)果直接導(dǎo)致凈利潤(rùn)率比收購(gòu)前快速下降了3%。第二年，聯(lián)想實(shí)施了重組與裁員，大幅縮減成本，這才真正開(kāi)始進(jìn)入融合階段。

雖然圍繞著組織結(jié)構(gòu)、流程變革，文化取舍等而出現(xiàn)的矛盾一直延續(xù)至今，尚未找到妥善的解決之道，但是聯(lián)想還是合理運(yùn)用了一些策略。比如為了避免在聯(lián)想本土文化還沒(méi)有被歐美雇員接受，而IBM文化又在逐漸被淡化之后造成的真空期間，聯(lián)想從戴爾引進(jìn)了大批管理人才，希望他們能從中起到紐帶作用。聯(lián)想的積極做法終于收到了明顯的成效。

在并購(gòu)當(dāng)年，聯(lián)想的銷(xiāo)售收入為30億美元，而IBM個(gè)人電腦的全球業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入為90億美元，兩者相加為120億美元，2006年聯(lián)想的財(cái)報(bào)顯示，新聯(lián)想的全年銷(xiāo)售收入為150億美元，大于兩者之前的規(guī)模之和，做到了“ 1+1＞2”，2007年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全年銷(xiāo)售額上升17%，凈利潤(rùn)較上一財(cái)年增長(zhǎng)了201%。2008年，聯(lián)想以1678億美元的規(guī)模首次擠入《財(cái)富》全球500強(qiáng)企業(yè)榜單，成為中國(guó)第一家進(jìn)入世界500強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)。