1990年10月26日，聯(lián)想系列微機通過鑒定和國家“火炬計劃”驗收。12月13日，中央軍委副主席劉華清視察聯(lián)想并題詞“馳騁海外，服務國防”。這一年，聯(lián)想獲中國科學院科技開發(fā)綜合經(jīng)濟效益先進企業(yè)獎。聯(lián)想計算機及軟件產(chǎn)品納入了國家計劃。政府領導考察了香港聯(lián)想，肯定了聯(lián)想的生產(chǎn)能力，給聯(lián)想發(fā)了生產(chǎn)許可證。柳傳志的“曲線救國”終獲成功。正是從那一年開始，中國降低了關(guān)稅，取消了進出口批文，開放了國內(nèi)微機市場，外國計算機開始大量涌現(xiàn)在中關(guān)村。它們的出現(xiàn)既推動了計算機的普及與應用，也使那些一度靠批文生存的中國計算機廠家面臨巨大壓力。

AST在中國犯下的錯誤其實就在于，他們忽視了聯(lián)想的中國主場優(yōu)勢，而且AST在全世界本就不是什么名牌，完全是靠聯(lián)想代理才讓其在中國家喻戶曉?？梢哉fAST在中國的成功是因為聯(lián)想，而最終離開人們的視線，還是因為聯(lián)想。正所謂“成也聯(lián)想，敗也聯(lián)想”。至于他們?nèi)蘸笾饾u在市場中銷聲匿跡時，是否會后悔當初拒絕聯(lián)想的合作品牌建議，我們不得而知。我們只知道，從此以后，聯(lián)想正式踏上了自主品牌之路。幾年過后，“聯(lián)想”便成了消費者耳熟能詳?shù)闹放啤?/p>

案例3·蛇吞象，一切皆有可能

作為中國最大的PC企業(yè)，在高舉民族工業(yè)大旗的同時，聯(lián)想的國際化想法也由來已久。翻閱聯(lián)想集團早年的內(nèi)部文件，關(guān)于聯(lián)想要力爭成為外向型企業(yè)，為中國企業(yè)外向型發(fā)展探路之類的豪言壯語比比皆是。

一個企業(yè)要想真正實現(xiàn)國際化的目標，必須首先具備三個重要條件: 一個響亮的品牌、國際市場的承認、一個有國際化管理人才的團隊。當聯(lián)想解決完后顧之憂，開始全面進軍國際化的時候，柳傳志發(fā)現(xiàn)這三個條件聯(lián)想都不完全擁有。

中國品牌的國際化通常有兩條路：　一條路是自己做品牌，到海外去設廠，開分公司，如前所述，這條路的代表是海爾。另一條路則是TCL和明基選擇的并購整合之路。不過，并購整合這條路有極高的風險，這兩家公司也都曾遇到過不同程度的問題。聯(lián)想到底該走哪一條？柳傳志自己也拿不準，于是他虛心求教，在顧問和咨詢公司的幫助下，聯(lián)想最后選擇了第二條道路，也就是走兼并整合的道路。

盡管確定了路線，但是，當并購IBM個人電腦事業(yè)部的設想第一次提交聯(lián)想總裁室討論時，立刻被全盤否定了。柳傳志更是認為這是一招“非1即0”的險棋，不是成就是敗。柳傳志不喜歡賭博，或者不喜歡讓別人說他喜歡賭博，因此，在第一次聽到并購的提議時他毫不猶豫投了不贊成票。

“我當時不同意的是和IBM的合作。對于重返專業(yè)化走國際化道路，我是同意的。但是一步就登這么高，我是有疑慮的。”柳傳志如是說。

對于IBM，柳傳志是心存謙恭的。他曾在一篇文章中回憶起自己1985年參加IBM代理大會的情景。當時他穿著父親給的舊西服，一個人默默地坐在最后一排。他也曾因?qū)γ襟w稱聯(lián)想為中國的IBM而感到惶恐，他為此在內(nèi)部講話中提到“說這樣的話，多少有些不自量力”。那一年，是1992年。

其實不只是柳傳志，對于每一個IT行業(yè)的從業(yè)者來說，藍色巨人IBM 作為行業(yè)的領袖級企業(yè)都處于高山仰止的位置，以個人電腦為例，IBM是整個個人電腦制造的標準制定者，是一個類似個人電腦之父的企業(yè)。

不過，隨著與楊元慶溝通的深入，柳傳志發(fā)現(xiàn)這個跨國并購有可能成功。在日后的演講中，柳傳志說當他選擇站在遠處先把事情看清楚，也就是跳出畫面看畫之后，發(fā)現(xiàn)這件事情跟起初看的時候有很大的不同。他多次提到并購不只有成功和失敗這兩種可能，還有及格和不及格這些可能。很顯然，正是基于對未來可能出現(xiàn)的風險和后果的全盤考慮，讓柳傳志最終做出支持楊元慶的決定。

不喜歡賭博的柳傳志之所以再次對楊元慶下注，是柳傳志格外看重成事過程中人的能動性。在他看來，只要楊元慶的隊伍依然保持昂揚的斗志，就不會有致命問題。對自己團隊永遠充滿信心，這也是柳傳志帶隊伍的高明之處。

在給予弟子全力支持的同時，柳傳志要求楊元慶們務必想清楚幾個問題: 為什么IBM的個人電腦業(yè)務虧損？我們能否把它扭虧為盈？并購的主要風險有哪些？通過并購，聯(lián)想能夠得到什么？

聯(lián)想要收購IBM個人電腦事業(yè)部的消息一經(jīng)公布，輿論沸騰，舉國關(guān)注。不過，冷靜下來想想那句“生意就是生意”的名言，言辭雖然顯得冷漠無情，但是其中也蘊含著專業(yè)精神和規(guī)則意識。聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務，其并購成效將如何，很顯然要看聯(lián)想是以什么樣的心態(tài)去面對，是否真正按商業(yè)邏輯去操作。

從柳傳志的一段發(fā)言中，我們讀到的正是“IT教父”理性務實的商業(yè)邏輯:“國際化以后，我們需要什么呢？需要品牌、需要市場、需要人才、需要技術(shù)，等等。那我們跟IBM合作，到底能不能得到這些東西？我們要付出多少代價？未來的組織結(jié)構(gòu)是什么樣的？董事會怎么構(gòu)成？CEO怎么選？股份被攤薄了以后是不是能確定有足夠的利潤增長，保證我們把餅做大以后能夠分？我們和對方能不能有共同語言？”

聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部是為了走品牌國際化之路，而作為國際級電腦巨人，IBM放棄個人電腦事業(yè)部業(yè)務同樣也是出于戰(zhàn)略考慮。那么IBM為什么不考慮找戴爾、惠普這樣的行業(yè)龍頭，而是選擇聯(lián)想這個當時還在世界三強之外的中國企業(yè)呢？首先，IBM放棄個人電腦事業(yè)部是個戰(zhàn)略行為；其次，IBM非?？春弥袊袌觯浅Ｔ敢夥纸o中國企業(yè)，所以，盡管當時IBM也在跟包括宏基在內(nèi)的企業(yè)談判，但最終還是決定跟聯(lián)想進行戰(zhàn)略合作。

不過，很多人認為，IBM是在甩包袱，通俗地講是在扔骨頭。但從另一個角度來說，聯(lián)想和IBM確實存在一定的互補性: 在人員上，IBM主要是做國際性的業(yè)務，員工分布在世界各地，而聯(lián)想主要是做中國業(yè)務，雙方?jīng)]有碰撞；在業(yè)務上，IBM最強的是筆記本，而聯(lián)想最強的是臺式機；IBM最強的是高端的商用客戶，而聯(lián)想是消費類的客戶。這種互補，在整合上不會帶來大的麻煩。