這個慘痛的教訓讓新公司元氣大傷。初次創(chuàng)業(yè)就遭到如此打擊，他們很不是滋味?！叭撕诵摹睂@個結果無能為力，心里又氣又惱又怕，十分煩悶。關于這件事，有過一個段子，說是公司下班之后，柳傳志和王樹和兩人推著腳踏車沿街走著，柳傳志說:“我送送你吧?！钡搅送跫液螅瑑扇擞滞刈?，就這樣你送我，我送你，來來回回了好幾趟。這樣的故事其實正說明了他們當初真的不知道路在何方，該往何處去。

然而，創(chuàng)業(yè)初期的慘敗并沒有擊垮柳傳志等人，反而成了聯(lián)想和柳傳志的一筆寶貴的財富。偉大的領導者善于學習，尤其善于從失敗中學習。“彩電事件”為初涉商海的柳傳志上了極為生動、意義深遠的一課，讓他懂得了在往后的路上還是應當小心謹慎，必須提前預防各種可能出現(xiàn)的風險并制定應對措施，唯有穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，才能帶領公司良好地發(fā)展下去。

同時，早期的創(chuàng)業(yè)經歷也讓柳傳志的領導和組織才能得到了進一步的發(fā)揮，他不僅成功搭建好團隊，帶領著團隊走出來，而且在團隊中形成了巨大的凝聚力。事實證明，這是聯(lián)想今后得以成功的重要基礎。

盡管遇到了重大挫折，盡管公司究竟該往哪個方向走還是個問題，但是大家還是愿意追隨柳傳志，相信他對未來的描繪。柳傳志用自己的樂觀和不屈不撓，鼓舞著自己，也感染了同伴。正是柳傳志身上這種能夠團結人才、激發(fā)潛能的獨特魅力，讓聯(lián)想這艘船在遭遇風暴之后總能再次起航。

美國前國務卿基辛格博士曾說:“領導就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方?！?/p>

隨著第一任總經理王樹和的離開，1986年，柳傳志出任總經理，正式成為聯(lián)想的舵手。在經歷了最初幾年的摸爬滾打之后，柳傳志開始逐漸為聯(lián)想制定了一個清晰的目標。當其他公司為賺錢不擇手段的時候，柳傳志明確提出:“我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此進行過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣——總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重復的事情，但是每個公司都賺錢?！?/p>

辦公司賺錢無可厚非，但是在柳傳志的心里，賺錢顯然不是聯(lián)想的終極目的。關于聯(lián)想最初的愿景，柳傳志很多年后在一篇文章中寫道:“當年，我們正是因為懷著一顆要做出中國人自己的PC的夢想，要成為一家有品牌的國際公司的夢想，苦苦追求，心無旁騖，堅持了20幾年。今天離我們成為世界上最領先的PC公司的追求還有距離，還有坎坷，但是已經為期不遠了?！?/p>

回首聯(lián)想最初的發(fā)展歷程，柳傳志正是憑著對愿景的執(zhí)著和信心，帶領追隨者仰望星空，腳踏實地，經歷了大浪淘沙之后，開創(chuàng)了中國計算機產業(yè)的傳奇。

案例2·打造自己的金字招牌

自從1987年選擇做AST的代理，柳傳志就產生了聯(lián)想早晚要取代AST的念頭。這樣的想法既符合聯(lián)想做自主品牌電腦的愿景，也是基于柳傳志對當時形勢的清醒認識。

AST微機之所以能在20世紀90年代早期達到輝煌的頂峰，聯(lián)想功不可沒。實際上，AST產品中有80%是通過香港聯(lián)想進入中國內地的，香港聯(lián)想又是通過北京聯(lián)想來占領客戶群的，這是一個內外呼應的模式?？吹疆a品如此暢銷，AST當然喜不自禁，它不僅把聯(lián)想當作最可靠的伙伴，而且不惜犧牲其他銷售渠道，并深信自己當初把中國市場的獨家代理權交給聯(lián)想是明智之舉。對于南北兩個聯(lián)想雙劍合璧來壟斷貨源的行為也放任自流。他們認為，只要能把AST微機賣出去，跟誰合作都一樣，卻不知道眼前這個合作者其實胸懷壯志，正在把代理AST獲得的利潤拿去彌補自制板卡的虧損，以增強自主研發(fā)的能力。這也正是柳傳志著名的“曲線救國”過程中的一個不可或缺的步驟。

1988年底到1989年初那段時間，柳傳志和老搭檔李勤曾與AST高層談判，他們試圖說服對方接受生產“AST聯(lián)想”聯(lián)合品牌電腦的這項建議。但AST表現(xiàn)出的傲慢態(tài)度注定了那樁談判最終泡湯，他們說:“我們到中國來，還沒有一家企業(yè)能在技術上和AST合作?！盇ST的拒絕，讓柳傳志更加堅定了做自主品牌電腦的決心。

人不可有傲氣，但不可無傲骨，辦企業(yè)某些時候也應當有如此氣概。面對外國合作伙伴如此驕橫的態(tài)度，柳傳志沒有示弱，而是還以顏色。他們也借此機會看清了這些所謂的合作伙伴的真正目的: 他們無非就是讓聯(lián)想幫他們多賣一些機器，別無其他。聯(lián)合開發(fā)的遭拒，讓柳傳志和聯(lián)想人看到與AST合作不會有太光明的前途。李勤當日對AST的回擊是:“我不管別家公司怎么樣，聯(lián)想要做包含自己品牌的PC，首先和AST商量，是因為同AST合作了兩年，合作得非常好，所以，先找你們。即便你們不愿意，我們也必然要出我們自己品牌的電腦，所以，我們可能找別人合作，也可能獨自做，這對咱們未來的合作可能會產生影響?！?/p>

于是，聯(lián)想成立一個部門專門負責代理AST電腦，別的人則是全身心投入到制造聯(lián)想自己的電腦上去。此時的聯(lián)想其實發(fā)展并不順利，聯(lián)想漢卡已經因為倪光南堅決否定軟漢字而開始走下坡路。賺錢的業(yè)務只剩下代理了，如果此時再不找到合適自己走的路子，找到及時盈利的模式，那么接下來將無路可走了。何去何從？這是擺在聯(lián)想人面前的一個迫在眉睫的問題。

已經吃慣了AST這種口味的西餐，突然改口吃中餐，聯(lián)想人還真有點不習慣。其實這個階段的聯(lián)想人除了拼命搞自主品牌研發(fā)外，還有一點小小的擔心，那就是，萬一搞不出電腦來該怎么辦呢，到時候吃啥？而且就這么丟掉這塊肥肉，或多或少都會感到可惜。對于搞自主品牌，柳傳志做出了三種結局的分析。那幾個月，他一直在公司高層領導中勾畫新戰(zhàn)場上可能出現(xiàn)的圖像:“把自己的做好了，AST也沒有丟，這是上局；把自己的做好了，也把AST丟了，這是中局；自己的沒有做好，把AST也丟了，這是下局。”

柳傳志的想法得到了公司高層的全力支持，全公司在這個時候基本做到上下一心了。從聯(lián)想打造自主品牌這件事上，我們不難看到，聯(lián)想人不止是有著報效祖國的一腔熱情，更有著對事業(yè)的追求，對產業(yè)趨勢的明確認識，并愿意為之努力奮斗。

柳傳志在1989年12月北京聯(lián)想集團成立大會上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計算機產業(yè)》中提到:“公司發(fā)展到今天，確實要有自己的行動準則了。我們要樹一面旗幟，非常鮮明地寫清企業(yè)要干什么和怎樣去干。愿意跟著一起干的就站在旗下，不愿意干的就離得遠一點。”放棄在內地代理AST損失不小，香港聯(lián)想一年代理AST銷售營業(yè)額超過2億元，利潤就差不多有2000萬港幣，讓人不得不佩服柳傳志當時做出決定的這股勇氣。

1990年4月，柳傳志在聯(lián)想內部會議中講道:“我們經常把我們聯(lián)想公司比作一條在大海里航行的船。我要講的是，希望我們的同志站在更遠一點的角度，從海圖上來看看我們這條航船六年來走過怎樣的航線，描繪下我們下一個戰(zhàn)略目標大概在什么位置，以及怎樣才能避開潛流，繞過暗礁，開辟一條能達到下一個目標的新航道。進軍國際市場，絕非易事。但我相信，我們這條由理想和意志組成的大船，一定能越過激流險灘，達到勝利的彼岸?！绷鴤髦镜倪@番言論，很有煽動力，很能激起員工的積極性。

1990年5月29日，江澤民總書記接見了包括聯(lián)想總裁柳傳志在內的24位科學家。到了1990年夏天，AST終于感受到了來自聯(lián)想的壓力，失去了聯(lián)想這個合作伙伴其實是有百害而無一利，于是不得不示弱，并想重新討論制造聯(lián)合品牌電腦的事情。但是李勤很堅決地告訴他們:“市場，你們比我清楚，時機特別重要，時過境遷，這事再談也沒有什么意義。”整個1990年聯(lián)想僅銷售了2000臺AST電腦，到AST屈尊降貴與他們談判的那個夏天，銷售量也只剛超過1000臺。盡管柳傳志當時心里并不是真的很有底，但還是很果斷地將AST的談判代表打發(fā)出門了。