2003年，任正非在公司內(nèi)部承認自己在CDMA（碼分多址）和小靈通業(yè)務上出現(xiàn)了決策失誤。但是如今來看，CDMA和小靈通就像是一個笑話。外界普遍認為，華為在小靈通上栽了個大跟頭，失去了發(fā)展時機，讓競爭對手獲得了新的增長點和喘息的機會，以及大把的現(xiàn)金。然而意味深長的是，就在任正非承認在小靈通上出現(xiàn)判斷失誤的時候，小靈通也走到了生命的最后階段。此時華為不計成本地擠入這個市場，就像是專門來為這個細分市場送終似的。不過也不全是為了擊垮競爭對手，華為借此順利進軍手機終端領域，結束了它長期只擅長做大設備不會做終端產(chǎn)品的傳統(tǒng)。任正非做事喜歡一箭雙雕，此舉即為表現(xiàn)之一。我甚至覺得他承認決策失誤也是一件一箭雙雕的事情：一方面向公司表明，即使是老板也必須承認錯誤，有錯必改；另一方面，也為華為低價進軍小靈通市場找了一個臺階。

在這之后的幾年，華為的發(fā)展呈現(xiàn)出質(zhì)的飛躍，整個行業(yè)其他公司的發(fā)展，與華為不可同日而語。而那些單純依靠小靈通的企業(yè)元氣大傷，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它們向前發(fā)展的掣肘。

任正非承認錯誤的文件發(fā)布后，我和同事議論過這件事。我們都覺得華為在小靈通上沒有什么錯，頂多就是損失了一些快錢。而且，如果在小靈通上華為做了第一，在包括3G在內(nèi)的移動通信上、在海外市場上，華為能否取得后來那么快的發(fā)展，就不確定了。在小靈通上，華為做的事其實強化了它自身的內(nèi)功。第一，它沒有選擇客戶選擇的技術上落后的方案，雖然沒有進入這個市場、成為主流，但也沒有影響自己在技術上的思考方式和判斷力。按一般生活經(jīng)驗，迎合別人尤其是迎合水平低、眼光差、素質(zhì)不高的人，或許可以獲得一些眼前利益，但如果凡事總是這樣，就會影響到你自己的水平、眼光和對事物發(fā)展的判斷素質(zhì)，長遠來看得不償失。第二，在小靈通上的失落，使華為在3G等移動通信領域上更專注、更有競爭力，同時拼命去海外找3G試驗局、簽訂移動通信的合同。幾年后，小靈通失勢，華為更顯挺拔，不知不覺地在移動通信上卓然成為世界的領先者之一。第三，華為得以繼續(xù)保持公司做事不投機、踏實認真的風格，穩(wěn)固了華為經(jīng)營上實事求是的傳統(tǒng)。這一點看起來雖不起眼、關聯(lián)甚弱，卻相當重要。仔細想想，那幾年對華為格外重要，四處都有新危機和風險，華為能熬過來，真是十分幸運。多虧它一貫做事比較實，長期對平臺的打造使它的短板較少，那種非常短以致一擊即潰的短板則根本沒有，結果順利度過了那幾年，并且變得更強。

那幾年，從李一男出走創(chuàng)辦港灣公司開始，接著便是全球業(yè)界的冬天，思科案件，滬科案件，小靈通、CDMA和3G選擇上的反復折磨，華為內(nèi)部也是新問題接踵而至：“80后”新員工猛增，員工自殺、死亡事件連連發(fā)生，員工勞動合同事件……或許這些事件單個看都不算很致命，但齊齊地集中在3~5年內(nèi)，讓華為受到了很多潛在的沖擊。如果不是華為長期夯實的平臺和管理，很難說華為能經(jīng)受得住考驗。這段時期可謂華為的冬天。