從人力資源分配來(lái)看，企業(yè)作決策的一般以高層領(lǐng)導(dǎo)為主，而部長(zhǎng)經(jīng)理、科長(zhǎng)主任、班長(zhǎng)組長(zhǎng)，尤其是普通員工，基本上是執(zhí)行者。企業(yè)需要合適而相對(duì)穩(wěn)定的戰(zhàn)略層面的決策，決策前要很慎重，一旦作出了決策就不可頻繁變動(dòng)，不能一年一個(gè)戰(zhàn)略。從時(shí)間資源分配來(lái)說(shuō)，用來(lái)作決策的時(shí)間少，用來(lái)作執(zhí)行的時(shí)間多。我們大部分人的大部分時(shí)間都是用來(lái)作執(zhí)行的。因此從資源分配來(lái)看，執(zhí)行更重要。馬云也說(shuō)，寧可要一流的執(zhí)行、三流的點(diǎn)子，也不要一流的點(diǎn)子、三流的執(zhí)行。

我們來(lái)了解一下關(guān)于執(zhí)行力的幾個(gè)代表性定義。在某些管理辭典里，對(duì)執(zhí)行力是這么定義的：企業(yè)執(zhí)行力就是企業(yè)對(duì)在達(dá)到目標(biāo)過(guò)程中所有影響實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的因素實(shí)行規(guī)范、控制、整合和運(yùn)用的能力。這個(gè)定義把執(zhí)行力跟執(zhí)行能力也等同起來(lái)了，是不正確的。有人說(shuō)，執(zhí)行力就是將目標(biāo)明確的任務(wù)在組織中得到全面完成。很多人認(rèn)為這個(gè)定義是對(duì)的，其實(shí)它是不夠全面的。它只描述了人們能做到百分之百的執(zhí)行的第一個(gè)前提是任務(wù)明確，第二個(gè)前提是任務(wù)可以全面完成，而在現(xiàn)實(shí)工作中，任務(wù)往往不會(huì)非常順利地全面完成，執(zhí)行力也會(huì)呈現(xiàn)參差不齊的狀態(tài)。

我個(gè)人認(rèn)為，從務(wù)實(shí)的角度出發(fā)，執(zhí)行力就是完成目標(biāo)任務(wù)的實(shí)際程度。當(dāng)然，“目標(biāo)任務(wù)”是廣義的，包括貫徹執(zhí)行規(guī)章制度，而不是只把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為目標(biāo)任務(wù)，要從實(shí)際程度去理解執(zhí)行力。

沿海地區(qū)每年都會(huì)刮臺(tái)風(fēng)，很多企業(yè)的管理者說(shuō)，如果沒(méi)有今年的幾號(hào)臺(tái)風(fēng)，我們的零件就不會(huì)生銹了；如果沒(méi)有這次臺(tái)風(fēng)，我們交貨時(shí)間可以提前三天……難道這些人不知道，在沿海省份，每年這幾個(gè)月都有臺(tái)風(fēng)嗎？這些管理者到底在管什么？也經(jīng)常有人說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)，如果沒(méi)有這次地震，我們的貨早就發(fā)走了，我們受到了余震的影響；領(lǐng)導(dǎo)，如果技術(shù)部的圖紙沒(méi)修改，我們就不會(huì)出差錯(cuò)；

領(lǐng)導(dǎo)，如果供應(yīng)商交貨及時(shí)，質(zhì)量都穩(wěn)定的話(huà)，我們又不是全檢，就不可能出現(xiàn)現(xiàn)在的差錯(cuò)；如果這兩天不派我去學(xué)習(xí)的話(huà)，我們的任務(wù)早就完成了……很多人都喜歡說(shuō)“如果”，但是，執(zhí)行力沒(méi)有如果，只有結(jié)果，執(zhí)行力不講如果，只講結(jié)果，強(qiáng)調(diào)實(shí)際結(jié)果。那么用程度來(lái)表達(dá)執(zhí)行力，有道理嗎？

假如一條生產(chǎn)線，按照設(shè)備、人員、技術(shù)、工藝等資源配置，一天能生產(chǎn)1000部手機(jī)，這1000部手機(jī)就是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，屬于生產(chǎn)能力。有一天企業(yè)只接到了900部的訂單，那么，實(shí)際的生產(chǎn)力就是900部，生產(chǎn)能力還是1000部。但是如果工作計(jì)劃有一點(diǎn)漏洞，企業(yè)只生產(chǎn)了850部，或者易損件沒(méi)有管理好，影響了整條生產(chǎn)線的速度，企業(yè)只生產(chǎn)了750部，那么實(shí)際生產(chǎn)力就是850部或者750部。但是一個(gè)高效的管理者也可能因?yàn)樯朴诟銏F(tuán)隊(duì)建設(shè)、激發(fā)士氣，善于改善管理、優(yōu)化生產(chǎn)，結(jié)果生產(chǎn)了1100部。所以生產(chǎn)能力和實(shí)際生產(chǎn)力之間，有一個(gè)程度的關(guān)系，有一個(gè)變現(xiàn)系數(shù)。執(zhí)行力就是執(zhí)行能力與這個(gè)變現(xiàn)系數(shù)的乘積。

那么變現(xiàn)系數(shù)取決于什么？以我個(gè)人為例，我的能力是可以挑100斤的重量，但是我前天只挑了60斤，為什么？因?yàn)槲倚睦镉星榫w，我在想，為什么小王的獎(jiǎng)金比我的多250元？昨天又因?yàn)榧彝ズ团笥训脑?，我心里不痛快，只愿意?0斤。今天我一斤也不愿意挑，因?yàn)槲乙呀?jīng)作好跳槽的準(zhǔn)備，之所以留下來(lái)，是為了把本季度的工資、獎(jiǎng)金結(jié)清，我只是在混日子，做一天和尚撞一天鐘。也就是說(shuō)，我的執(zhí)行能力并沒(méi)有發(fā)生變化，但變現(xiàn)系數(shù)下降了。變現(xiàn)系數(shù)低的原因是個(gè)人的意愿不高。員工如何能夠?yàn)楣咀饔行У?、最大限度的貢獻(xiàn)？第一取決于品德，第二取決于能力，第三就取決于意愿。

另外，一般的企業(yè)安排工作通常都是級(jí)級(jí)傳遞的，先是高層的指令傳到中層，然后中層的方案?jìng)鞯交鶎?，最后才落?shí)到每一個(gè)員工。本來(lái)這個(gè)工作方案是100分，結(jié)果在傳遞的過(guò)程中變成了60分、40分，甚至最后變成20分，這就是傳遞效率的衰減。同樣，從基層到領(lǐng)導(dǎo)層面的傳遞效率也在衰減。此外，企業(yè)內(nèi)部也會(huì)發(fā)生橫向傳遞，內(nèi)部的橫向傳遞效率同樣在衰減，比如這個(gè)部門(mén)很好，那個(gè)部門(mén)很強(qiáng)，但兩個(gè)部門(mén)銜接起來(lái)卻做不好工作；這個(gè)人才很優(yōu)秀，那個(gè)人才也很優(yōu)秀，可是兩個(gè)人合在一起，執(zhí)行力就是不強(qiáng)。而且，企業(yè)也要和外部進(jìn)行傳遞，比如工藝上的協(xié)作單位、客戶(hù)等，還有第三方支持單位，在內(nèi)部和外部傳遞過(guò)程中，效率也是在衰減的。為什么會(huì)這樣？

《讀者》2008年第20期的卷首語(yǔ)《90%的玄機(jī)》值得我們思考，文章大意如下：

有這樣一個(gè)等式：90%×90%×90%×90%×90%=59%。工作中，很多人認(rèn)為把工作做到59%會(huì)被炒魷魚(yú)，做到100%太困難、太辛苦，也不現(xiàn)實(shí)，所以做到90%就已經(jīng)很不錯(cuò)、很滿(mǎn)足了。殊不知，公司是由許多環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成的，很不錯(cuò)的90%最終帶來(lái)的結(jié)果可能是59%——一個(gè)不及格的分?jǐn)?shù)，這就是過(guò)程控制效應(yīng)。如果不致力于每個(gè)環(huán)節(jié)的完美，那么即使每個(gè)環(huán)節(jié)都做到90%，5個(gè)環(huán)節(jié)后，最后的結(jié)果就是不及格，就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰。這個(gè)數(shù)學(xué)等式告訴我們：執(zhí)行過(guò)程經(jīng)不起打折。在傳遞的過(guò)程中，每個(gè)環(huán)節(jié)都要做到100分，才有可能保證接下去的傳遞不出問(wèn)題。

所以，執(zhí)行力的變現(xiàn)系數(shù)，既取決于個(gè)人意愿，又取決于團(tuán)隊(duì)的傳遞效率。我在和企業(yè)的密切接觸中，深深地感受到中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力低下，首先不是能力低下，而是個(gè)人意愿不夠高，最嚴(yán)重的問(wèn)題是團(tuán)隊(duì)的傳遞效率低。所以當(dāng)務(wù)之急是，企業(yè)要關(guān)注團(tuán)隊(duì)的傳遞效率問(wèn)題，先把效率提高了，再提升能力。第二章企業(yè)執(zhí)行不力九大癥狀