決策層人格分類：

激情型：性情急躁、動(dòng)作迅猛。公司文化的重點(diǎn)放在了對(duì)美好情懷的追求上：昂揚(yáng)、浪漫、氣吞山河。

才華型：性情活躍、動(dòng)作靈敏。公司文化的重點(diǎn)放在了對(duì)技術(shù)的追求上：要求公司產(chǎn)品技術(shù)超強(qiáng)、創(chuàng)新領(lǐng)先。

中庸型：性情安靜、動(dòng)作淡定。公司文化的重點(diǎn)放在了人文關(guān)懷上，強(qiáng)調(diào)“服務(wù)一流”、“企業(yè)如家 ”之類的理念。

內(nèi)斂型：性情敏感、動(dòng)作沉穩(wěn)。公司文化的重點(diǎn)放在了“治國(guó)平天下”上，強(qiáng)調(diào)“大氣”、“嚴(yán)謹(jǐn) ”、“奮發(fā)爭(zhēng)先 ”之類的理念。

2激變不如漸變

公司文化是一個(gè)表面看上去無(wú)足輕重，實(shí)際上卻威力無(wú)比的東西，它體現(xiàn)在公司的方方面面。公司的管理方式、辦事風(fēng)格、員工精神面貌等每一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì)打上公司文化的烙印。

比如在進(jìn)行人員招聘時(shí)，如果公司把績(jī)效看得過(guò)重，把人才培養(yǎng)和福利待遇看得過(guò)輕，就很難招聘到優(yōu)秀人才。比如公司在對(duì)外合作過(guò)程中，如果雙方的公司文化有很大差別甚至沖突，合作就很容易出問(wèn)題，甚至根本無(wú)法達(dá)成合作。

營(yíng)銷總監(jiān)在崗位上工作一段時(shí)間后，大都容易發(fā)現(xiàn)公司文化中存在的問(wèn)題：公司文化比較保守，對(duì)外界的變化不敏感，不能迅速進(jìn)行變化調(diào)整；公司員工個(gè)人主義觀念嚴(yán)重，各掃門前雪，沒(méi)有凝聚力；等等。此時(shí)，許多營(yíng)銷總監(jiān)都想來(lái)一個(gè)天翻地覆的大變化，以迅速提升業(yè)績(jī)。但這樣的想法大都很難實(shí)現(xiàn)：

第一，公司文化中有許多因素是不可控的，比如公司的發(fā)展周期、規(guī)模和經(jīng)營(yíng)性質(zhì)等。如果還沒(méi)等到成熟就激變，很容易出大問(wèn)題。一個(gè)剛成立沒(méi)多久的小公司，我們無(wú)法要求它在每個(gè)地區(qū)都設(shè)自己的辦事處，準(zhǔn)確、迅速地傳達(dá)公司的銷售戰(zhàn)略和管理措施。對(duì)于網(wǎng)上訂貨、督導(dǎo)定期巡查全國(guó)市場(chǎng)等管理策略，也大都難以迅速實(shí)施。這其中所涉及的，不只是資金的問(wèn)題，還有人才培養(yǎng)、管理流程、制度建設(shè)等方方面面的問(wèn)題。

第二，對(duì)公司文化的修整和完善，更多要依靠決策層來(lái)完成，營(yíng)銷總監(jiān)更多的只有建議權(quán)，所以，在這方面，他的努力方向是如何與上級(jí)溝通、協(xié)調(diào)，群策群力地完成這項(xiàng)工作。在公司文化的改造上，營(yíng)銷總監(jiān)所能做的，是把自己以往或新學(xué)到的成熟經(jīng)驗(yàn)用于團(tuán)隊(duì)管理中，但這種改變一定是小范圍、試驗(yàn)性的，不能完全照搬過(guò)來(lái)。

其中最有效的方法是，通過(guò)獎(jiǎng)懲的方式，逐漸限制、改變公司文化中不合理的方面，弘揚(yáng)營(yíng)銷總監(jiān)想提倡、實(shí)施的東西。

在一個(gè)銷售公司中，公司一直沒(méi)有實(shí)施每天開(kāi)晨會(huì)的制度，新?tīng)I(yíng)銷總監(jiān)到任后，開(kāi)始實(shí)施這一措施，但銷售人員熱情不高，有些人以約了客戶為由，故意不參加晨會(huì)，有的則經(jīng)常遲到。而那些參與晨會(huì)的人熱情也不高，還不停地抱怨公司搞形式主義，耽誤大家做業(yè)務(wù)。

為了使自己的改革有成效，營(yíng)銷總監(jiān)制定了獎(jiǎng)罰制度，對(duì)不參加晨會(huì)者一律扣除當(dāng)天的工資，同時(shí)，在晨會(huì)中的表現(xiàn)也作為績(jī)效考評(píng)的重要內(nèi)容，在績(jī)效考評(píng)的一百分當(dāng)中，占了十分。這一獎(jiǎng)懲措施很快見(jiàn)效，公司的晨會(huì)很快有聲有色地開(kāi)展了起來(lái)。

三、別把銷售團(tuán)隊(duì)帶成“獨(dú)立王國(guó)”

在公司中，營(yíng)銷總監(jiān)的職位是最透明的——每月甚至每天的銷售業(yè)績(jī)都擺在面上，沒(méi)有任何遮掩的辦法或理由，所以營(yíng)銷總監(jiān)必須打造一支有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，這是決定其工作成敗的重中之重。

營(yíng)銷總監(jiān)大都在一線拼殺，要有很強(qiáng)的培訓(xùn)、指揮、調(diào)度能力，在關(guān)鍵時(shí)刻，還要牢記“將在外君命有所不受”的古訓(xùn)，準(zhǔn)確判斷，大膽決策。

但同時(shí)，營(yíng)銷總監(jiān)不能忘記這樣一個(gè)根本原則——不能把銷售團(tuán)隊(duì)帶成“獨(dú)立王國(guó)”。營(yíng)銷總監(jiān)所做的一切都要符合公司的目標(biāo)和使命，畢竟，營(yíng)銷總監(jiān)既是營(yíng)銷管理者又是營(yíng)銷執(zhí)行者，甚至說(shuō)，執(zhí)行之職大于管理之責(zé)。公司做銷售，不只是為了牟取利潤(rùn)，還有更崇高的社會(huì)使命、人文追求等長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

1把團(tuán)隊(duì)利益與企業(yè)使命“嫁接”起來(lái)

如今的企業(yè)愿景大都很類似，不是世界500強(qiáng)，就是行業(yè)領(lǐng)航者，讓員工有一種可望而不可即之感。不過(guò)，愿景的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵詮釋的就是企業(yè)一些宏觀戰(zhàn)略的定位問(wèn)題，自然要高瞻遠(yuǎn)矚。

和企業(yè)愿景比起來(lái)，企業(yè)使命就比較現(xiàn)實(shí)和具體了。它要說(shuō)清楚的，是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域做經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向、經(jīng)營(yíng)思想等方面的事情，不僅回答企業(yè)是做什么的，更重要的是為什么做，可以說(shuō)企業(yè)使命是企業(yè)的終極目標(biāo)。

比如在20世紀(jì)20年代，AT&T的創(chuàng)始人提出：“要讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每間辦公室都安上電話。”20世紀(jì)80年代，比爾·蓋茨如法炮制：“讓美國(guó)的每個(gè)家庭和每張辦公桌上都有一臺(tái)PC?！?/p>

這些使命看得見(jiàn)、摸得著，是企業(yè)每位員工應(yīng)時(shí)刻牢記的。而且營(yíng)銷總監(jiān)應(yīng)該讓大家明白這樣一個(gè)道理：愿景和使命是相輔相成的，缺一不可。

比如一個(gè)孩子要想學(xué)繪畫，首先就要樹(shù)立好愿景，知曉自己的使命：我要學(xué)會(huì)畫畫。如果這個(gè)孩子同時(shí)還想：我要把世界上最美麗的東西畫在我的畫里，這就是“愿景”。只有使命感，這個(gè)孩子長(zhǎng)大了頂多成為一個(gè)畫匠；既有使命又有愿景，這個(gè)孩子就極有可能成為藝術(shù)家。

銷售團(tuán)隊(duì)也是如此。但在現(xiàn)實(shí)生活中，營(yíng)銷總監(jiān)大都容易急功近利，張口閉口說(shuō)的全是業(yè)績(jī)、銷售目標(biāo)等團(tuán)隊(duì)利益，從不把公司的使命、愿景當(dāng)回事。這種管理方式的危害很大：大家只為眼前利益而奮斗，稍有一點(diǎn)困難就失去動(dòng)力，很容易打退堂鼓。同時(shí)，萬(wàn)一有了利益誘惑，他們也很難抵御，容易出現(xiàn)跳槽、吃里爬外、撈回扣等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)犯罪。

所以，營(yíng)銷總監(jiān)在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，一定要時(shí)刻牢記公司的愿景和使命，并把這兩點(diǎn)和團(tuán)體的銷售業(yè)績(jī)巧妙嫁接起來(lái)，這樣，團(tuán)隊(duì)才有后勁。

作為營(yíng)銷總監(jiān)，要理解透公司的愿景、使命，把這兩方面的內(nèi)涵與銷售密切聯(lián)系的部分“嫁接”起來(lái)，整理出來(lái)，貼到銷售部辦公室的墻上，讓銷售人員時(shí)時(shí)看得到。表1-2就是某招商網(wǎng)站營(yíng)銷總監(jiān)“嫁接”的一個(gè)表格，大家可作為參考。

表1-2某招商網(wǎng)站營(yíng)銷總監(jiān) “嫁接”案例

企業(yè)愿景信息時(shí)代的創(chuàng)新服務(wù)

企業(yè)目標(biāo)每一條信息都是準(zhǔn)確的

銷售團(tuán)隊(duì)口號(hào)我們提供的是服務(wù)，銷售的是成功

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)業(yè)者理想家園

服務(wù)目標(biāo)全方位創(chuàng)業(yè)服務(wù)提供者

服務(wù)態(tài)度真誠(chéng)、共享、進(jìn)取

團(tuán)隊(duì)精神激情放飛夢(mèng)想，夢(mèng)想創(chuàng)造財(cái)富

2銷售目標(biāo)不能與企業(yè)目標(biāo)貌合神離    

企業(yè)目標(biāo)，是企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)發(fā)展的終極方向和奮斗目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)按職能可分為營(yíng)銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)目標(biāo)等，按時(shí)間可分為近期目標(biāo)（1年以內(nèi)）、短期目標(biāo)（1～3年）、中期目標(biāo)（3～5年）和長(zhǎng)期目標(biāo)（5 年以上）。

作為營(yíng)銷總監(jiān)，最關(guān)心的自然是年度銷售目標(biāo)。但在一個(gè)公司中，所有事情都是相互關(guān)聯(lián)的，牽一發(fā)而動(dòng)全身，銷售目標(biāo)不可能完全脫離其他目標(biāo)一枝獨(dú)秀。作為一個(gè)營(yíng)銷總監(jiān)，要樹(shù)立整體觀念，努力促使公司的各項(xiàng)目標(biāo)相互平衡。在許多時(shí)候，為了公司的長(zhǎng)期目標(biāo)和整體利益，營(yíng)銷總監(jiān)還要說(shuō)服團(tuán)隊(duì)舍棄眼前利益，做出犧牲。

比如，有些公司為了迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，大都要采取以下兩個(gè)慣用手段：一是降價(jià)，二是增加廣告、公關(guān)、促銷投入。這樣做，表面上看銷售額是上升了，但利潤(rùn)勢(shì)必明顯下降，銷售人員的獎(jiǎng)金提成會(huì)受到很大影響。但為了公司的整體利益，營(yíng)銷總監(jiān)一定要做好自己和下屬的思想工作，支持公司的銷售戰(zhàn)略。同時(shí)，在企業(yè)目標(biāo)中，還有社會(huì)責(zé)任方面的目標(biāo)，比如廢水治理、公益活動(dòng)等。這些事情都是與銷售目標(biāo)有沖突的，但是企業(yè)要做大做強(qiáng)，樹(shù)立品牌美譽(yù)度，這些活動(dòng)是不可或缺的。從長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)看，對(duì)銷售也有著潛在拉動(dòng)作用。

所以，在管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，營(yíng)銷總監(jiān)要立足全局去考慮自己的銷售目標(biāo)，盡力使銷售目標(biāo)不與公司的其他目標(biāo)產(chǎn)生沖突。同時(shí)，也要正視這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，銷售目標(biāo)不可能一枝獨(dú)秀，要依賴公司其他目標(biāo)的完成情況。

正因如此，銷售目標(biāo)不能達(dá)成，或沒(méi)有較大的增長(zhǎng)時(shí)，營(yíng)銷總監(jiān)不能一味地指責(zé)銷售人員，或不顧客觀實(shí)際，依靠簽署銷售指標(biāo)承諾書的方式，一味地“壓榨”銷售人員，讓他們承擔(dān)本不應(yīng)屬于他們的責(zé)任。要做到這一點(diǎn)，需要營(yíng)銷總監(jiān)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)能打造出積極陽(yáng)光、相互信任的銷售文化。