當(dāng)然，有一點(diǎn)需要注意的是，無論怎么授權(quán)，酒店經(jīng)理有一種東西不能下放，那就是責(zé)任。在授權(quán)時，酒店經(jīng)理很容易犯一個錯誤，那就是把責(zé)任和權(quán)力一并交給了員工。當(dāng)員工沒完成任務(wù)時，他又將失敗的責(zé)任推卸給了員工，而忘記了自己的監(jiān)督、檢查的責(zé)任。

因此，酒店經(jīng)理要保持清醒的頭腦，時刻提醒自己，授權(quán)絕不是推卸責(zé)任的擋箭牌。相反，授權(quán)意味著責(zé)任的加大，因?yàn)槟悴粌H要對自己的工作負(fù)責(zé)，還要對員工的工作負(fù)責(zé)。

對癥下藥達(dá)成任務(wù)目標(biāo)

1.目標(biāo)管理四步走

不管執(zhí)行什么樣的工作任務(wù)，酒店經(jīng)理都要事先制訂一個工作目標(biāo)。而目標(biāo)從時間角度來講，分為短期目標(biāo)、中期目標(biāo)、長期目標(biāo)；從組織角度來講，分為酒店整體目標(biāo)、部門分目標(biāo)、基層管理者目標(biāo)、員工個人目標(biāo)；從內(nèi)容角度來講，分為財務(wù)目標(biāo)、市場目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)、成本分析目標(biāo)等。

在管理工作目標(biāo)時，酒店經(jīng)理需要注意哪幾個問題呢？

（1）遵循SMART原則

 S（Specific）——明確的 

 M（Measurable）——可衡量的

 A（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)的 

 R（Relevant）——相關(guān)的

 T（Time-based）——有時限的

SMART原則一——明確的。

很多酒店經(jīng)理經(jīng)常會說：“我希望大家好好做，再努力一點(diǎn)?！闭垎栐趺醋霾攀呛煤米?？要做到什么程度？怎么努力？應(yīng)該往哪個方向努力？

所以，酒店經(jīng)理在制訂工作目標(biāo)時，一定要明確具體地將目標(biāo)描述給員工。比如，針對團(tuán)隊協(xié)作方面的目標(biāo)，酒店經(jīng)理可以這么說：“從今天開始，大家團(tuán)結(jié)得要更緊密一些，平時多注意幫助別人，多跟其他人交流溝通，有什么問題和困難就大膽提出來，酒店會盡力幫你們解決?！边@樣一來，目標(biāo)明確了，具體了，員工就聽明白了，而不再是一頭霧水。

SMART原則二——可衡量的。

數(shù)量，給人以最直觀的感受。下個月的經(jīng)營指標(biāo)是多少，下個月降低多少成本，銷售人員每天要拜訪多少個客戶，這些都需要用數(shù)量來衡量。適當(dāng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析，能大大提高目標(biāo)的明確性和可行性。比如在制訂顧客滿意度目標(biāo)時，酒店經(jīng)理不能簡單地說要提高顧客滿意度，而要讓目標(biāo)變成可衡量的，比如說，讓顧客滿意度達(dá)到85%以上。

因此，當(dāng)員工不能及時完成自己布置下去的任務(wù)時，酒店經(jīng)理不應(yīng)該簡單地去責(zé)備下屬工作不積極，而更應(yīng)該反省自己在下達(dá)任務(wù)時有沒有把目標(biāo)量化。

SMART原則三——可實(shí)現(xiàn)的。

在制訂目標(biāo)時，酒店經(jīng)理一定要讓員工感到這個目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的。比如酒店上個月的營業(yè)額是500萬元，如果將下個月的指標(biāo)定為1000萬元，這顯然是不合理的，不能實(shí)現(xiàn)的。不切實(shí)際的目標(biāo)，非但不會起到激勵的效果，反而容易讓員工看不到希望，從而打擊員工的積極性。

酒店經(jīng)理不妨將營業(yè)額指標(biāo)定為550萬元，穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營。在可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的激勵下，員工的潛力更能得到挖掘和發(fā)揮，團(tuán)隊的凝聚力也會顯著增強(qiáng)。

SMART原則四——相關(guān)的。

酒店經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，一定要基于酒店的發(fā)展現(xiàn)狀和崗位的職責(zé)要求，切不可脫離實(shí)際，制訂一些與工作無關(guān)或相關(guān)性弱的目標(biāo)，這不但會造成不必要的人力、物力、財力浪費(fèi)，也會影響員工工作的積極性和對領(lǐng)導(dǎo)的信任度。比如，酒店經(jīng)理讓前臺平時多學(xué)點(diǎn)英語以便接聽電話時用得上，這時候提高英語水平和提高服務(wù)質(zhì)量是相關(guān)的；而如果讓她學(xué)習(xí)攝影攝像技巧，這個目標(biāo)便與前臺的崗位職責(zé)相關(guān)性很弱了。

SMART原則五——有時限的。

酒店經(jīng)理在制訂工作目標(biāo)時，一定要設(shè)定好目標(biāo)的完成期限。比如，在“2009年第三季度酒店要將顧客滿意度提高到85%以上”這個目標(biāo)中，“2009年第三季度”就是一個明確的時間限制。假如目標(biāo)沒有時間限制，酒店經(jīng)理就無法公平、公正地考核目標(biāo)的完成情況，也容易打擊員工的工作熱情。比如酒店經(jīng)理可以這么說：“今天下午3點(diǎn)55分之前把工作計劃交給我。”有了這樣一個時間限度，員工便能合理分配精力去完成這項任務(wù)和其他未完成的任務(wù)。如果酒店經(jīng)理僅僅說：“大家趕緊寫工作計劃，寫好后交給我?！蓖ǔＧ闆r下，過去了好幾天，也不會有員工來交工作計劃。

因此，酒店經(jīng)理應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作任務(wù)的輕重緩急程度，提出達(dá)成目標(biāo)的時間要求，并定期檢查目標(biāo)的完成進(jìn)度，以方便對員工進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)或根據(jù)異常情況變化及時調(diào)整工作計劃。

總之，無論是制訂團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是制訂員工的績效目標(biāo)，酒店經(jīng)理都必須遵循上述原則，五個原則缺一不可。

（2）善于分解目標(biāo)

設(shè)立明確而合理的目標(biāo)固然重要，但對于最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來說，只不過是“萬里長征，剛邁出第一步”。如果酒店經(jīng)理不及時對目標(biāo)進(jìn)行分解，不將目標(biāo)、責(zé)任落實(shí)到部門、員工個人，目標(biāo)往往只能給員工帶來短暫的精神上的快慰與憧憬，員工在潛意識里會覺得目標(biāo)太遠(yuǎn)、太大、太難以實(shí)現(xiàn)，以致最終放棄目標(biāo)。

因此，目標(biāo)制訂后，酒店經(jīng)理要第一時間組織員工一起對目標(biāo)進(jìn)行解讀、分解，讓每名員工不但清楚目標(biāo)是什么，也清楚自己擔(dān)負(fù)的責(zé)任是多少。無論做什么事情，酒店經(jīng)理都應(yīng)善于確立目標(biāo)和把大目標(biāo)分解成一個個小目標(biāo)，一步步去實(shí)現(xiàn)，最終走向成功。這是酒店經(jīng)理做事的智慧，也是管理的智慧。

案例

在1984年的東京國際馬拉松邀請賽上，名不見經(jīng)傳的日本運(yùn)動員山田本一竟然出人意料地摘得了桂冠。記者們問他取得成功的秘訣，他卻只說了“憑智慧戰(zhàn)勝對手”這句話。當(dāng)時，人們對這句話很不理解，覺得山田本一是在故弄玄虛，因?yàn)樵谒麄兊挠^念里，馬拉松比賽憑的就是體力、耐力。

兩年后，他又參加了在意大利米蘭舉行的國際馬拉松邀請賽。這一次，他竟然一路領(lǐng)先成功衛(wèi)冕。面對記者們的同一個問題，木訥寡言的山田先生仍然只回答了那句話：“憑智慧戰(zhàn)勝對手?！?/p>

十年后，山田本一在他的自傳中首次披露了自己成功的秘訣。原來，每次比賽前，他總是自己先駕著車沿著比賽的線路轉(zhuǎn)一圈，并把沿途醒目的標(biāo)志記錄下來，比如第一處是咖啡廳，第二處是一棵大樹，第三處是郵局……一直記錄到終點(diǎn)。就這樣，全程四十幾公里的路程被他分成若干個小目標(biāo)。

比賽開始后，他便以百米沖刺的速度跑完了第一段，然后信心百倍地向下一個目標(biāo)沖去。隨著小目標(biāo)一個個被實(shí)現(xiàn)，他輕松地跑完了全程并摘得桂冠。在以前的比賽中，他總是把目標(biāo)鎖定在終點(diǎn)，剛剛跑了十幾公里便全身疲憊了，更別說去爭奪冠軍了。

這個故事告訴我們，目標(biāo)不可能一下子實(shí)現(xiàn)，凡事都需要穩(wěn)扎穩(wěn)打，認(rèn)真做好過程中的每一個環(huán)節(jié)，從而一步步地接近最后的目標(biāo)。

因此，酒店經(jīng)理帶領(lǐng)員工執(zhí)行任務(wù)時，也要遵循這一規(guī)律，否則會造成員工負(fù)壓過大而喪失自信心，最終影響酒店的正常運(yùn)營和發(fā)展。