2001年，郎咸平對(duì)亞洲上市公司家族控股企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，公司的第一大股東和第二大股東串謀在一起剝削小股東，亞洲家族企業(yè)仍存在著掠奪小股東的本質(zhì)，傳統(tǒng)的公司治理措施無法保護(hù)小股東。其原因在于亞洲企業(yè)治理結(jié)構(gòu)可概括為關(guān)鍵人模式，關(guān)鍵人通常為公司的最高級(jí)管理人員或（和）控股股東代表，具有幾乎無所不管的控制權(quán)，且常常集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)于一身，并有較大的任意權(quán)力。

3企業(yè)價(jià)值最大化

企業(yè)價(jià)值一般是指企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值，對(duì)于上市公司而言，其市場(chǎng)價(jià)值較容易確定，即公司發(fā)行的股份數(shù)與股票市價(jià)的乘積。但對(duì)于非上市公司而言，其價(jià)值的確定并不容易，企業(yè)價(jià)值是企業(yè)總資產(chǎn)的價(jià)值，企業(yè)資產(chǎn)不僅包括權(quán)益資本的投入，還包括債務(wù)資本及其他資本投入；追求企業(yè)價(jià)值最大化就是追求企業(yè)對(duì)來源于各種資本形成的資產(chǎn)達(dá)到最有效的配置和最合理的運(yùn)用。無論是上市公司還是非上市公司，企業(yè)價(jià)值的實(shí)質(zhì)是屬于股東的財(cái)富，企業(yè)價(jià)值最大化的最終結(jié)果也就是能使股東財(cái)富最大化。

企業(yè)價(jià)值最大化的核心在于企業(yè)價(jià)值的度量。企業(yè)價(jià)值包括股東權(quán)益和負(fù)債兩個(gè)部分的價(jià)值，其中負(fù)債的價(jià)值很容易確定，股東權(quán)益價(jià)值的一個(gè)很好的衡量標(biāo)準(zhǔn)就是股票價(jià)格。

美國(guó)學(xué)者曾經(jīng)通過嚴(yán)密的推理，具體證明了這些“最大化”實(shí)質(zhì)上都意味著企業(yè)股東財(cái)富的最大化。

【探究·思考】

現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)有哪些深層次的影響？?jī)蓹?quán)分離條件下所有者財(cái)務(wù)目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)者財(cái)務(wù)目標(biāo)一致嗎？在企業(yè)生命周期不同階段，財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑一致嗎？

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和現(xiàn)代企業(yè)制度的誕生，兩權(quán)分離成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，即所有者不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，委托經(jīng)營(yíng)者代理執(zhí)行運(yùn)營(yíng)管理職能。所有者和經(jīng)營(yíng)者由于對(duì)企業(yè)的權(quán)益不同，二者的利益目標(biāo)并不一致，且二者分別處于企業(yè)外部和內(nèi)部，導(dǎo)致信息不對(duì)稱問題，經(jīng)營(yíng)者有可能背叛股東的利益尋求個(gè)人利益最大化。比如經(jīng)營(yíng)者可能選擇的“偷懶”、“增加閑暇時(shí)間”、“職位消費(fèi)”、“追求豪華享受”、“提高榮譽(yù)和社會(huì)地位”、“濫用資產(chǎn)”、“討好員工”、“過度投資”、“構(gòu)建個(gè)人帝國(guó)”等逆向選擇行為。

“逆向選擇”是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)中的一個(gè)含義豐富的詞匯?！澳嫦蜻x擇”指經(jīng)營(yíng)者為了私利而做出背離為股東創(chuàng)造價(jià)值的目標(biāo)的行為。只要所有者與經(jīng)營(yíng)者的利益目標(biāo)不一致，經(jīng)營(yíng)者做出損害所有者利益的行為就難以避免。我國(guó)股權(quán)分置改革的目的之一就在于降低二者之間的利益沖突。

生命周期理論認(rèn)為，所有的企業(yè)都是沿著一定的生命周期向前發(fā)展的，任何企業(yè)從最初的醞釀進(jìn)入市場(chǎng)到最終退出市場(chǎng)都不可避免地存在四個(gè)階段：初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在企業(yè)的整個(gè)生命周期里，企業(yè)的財(cái)務(wù)理念應(yīng)跟隨不同發(fā)展階段的企業(yè)特點(diǎn)、投融資戰(zhàn)略而有所不同，以實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化目標(biāo)。

第一，初創(chuàng)期。

在企業(yè)生命周期的初始階段，需要大量的前期資金投入，而來自銷售收入的現(xiàn)金卻非常有限。產(chǎn)品能否為客戶所接受，市場(chǎng)能夠擴(kuò)大到何種規(guī)模，公司能否獲得足夠的市場(chǎng)份額，這些都具有很大的不確定性，因此經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)很高。為了把總風(fēng)險(xiǎn)控制在一定的水平上，企業(yè)應(yīng)盡可能地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)價(jià)值最大化表現(xiàn)為降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)得以生存。

第二，成長(zhǎng)期。

成長(zhǎng)期的企業(yè)表現(xiàn)出來的主要特點(diǎn)是：企業(yè)銷售規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，并能產(chǎn)生更充裕的現(xiàn)金流。為了滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)既需要在市場(chǎng)拓展方面投入資金，以擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)占有率和知名度，同時(shí)還需要及時(shí)擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模以滿足市場(chǎng)的需求，生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大也需要企業(yè)投入大量的資金。這一階段企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)雖然有所下降，但依然較高，因此企業(yè)必須采用低風(fēng)險(xiǎn)的融資渠道（如權(quán)益資金），將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在低水平。

第三，成熟期。

企業(yè)進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品產(chǎn)量穩(wěn)定、銷售數(shù)量可觀而穩(wěn)定，并且利潤(rùn)空間合理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較低，其戰(zhàn)略重點(diǎn)便會(huì)轉(zhuǎn)移到保持現(xiàn)在的市場(chǎng)份額和提高效率，維持已經(jīng)達(dá)到的銷售利潤(rùn)率水平上。企業(yè)可以通過負(fù)債融資發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，借以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，從而實(shí)現(xiàn)追求利潤(rùn)最大化以達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。提高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可以用降低的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)抵消，但保持財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在可控制的范圍內(nèi)是這一階段的前提條件。

第四，衰退期。

企業(yè)成熟期不可能永遠(yuǎn)持續(xù)下去（除非它能創(chuàng)造巨大的市場(chǎng)，并能無限制地持續(xù)下去），因?yàn)槭袌?chǎng)的多變及新產(chǎn)品的出現(xiàn)等使之對(duì)舊產(chǎn)品的需求逐漸降低。百年老店已非常不易，千年老店更是聞所未聞。我們可以得出結(jié)論：企業(yè)的衰退是必然的！衰退期的企業(yè)應(yīng)使傳統(tǒng)產(chǎn)品的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都保持在適當(dāng)水平，并通過新產(chǎn)品研制和開發(fā)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

四、控制成本才能打敗對(duì)手

日本著名企業(yè)家三井孝昭曾經(jīng)說過：要想擴(kuò)大市場(chǎng)，賺更多的錢，你就必須降低商品的成本。不斷降低成本，降低價(jià)格，市場(chǎng)也就大了。作為總經(jīng)理，身體的每一個(gè)細(xì)胞都應(yīng)飽含成本理念，只有控制了成本才會(huì)產(chǎn)生效益。

臺(tái)塑集團(tuán)老總王永慶曾經(jīng)面臨一個(gè)艱難的投資決策問題。臺(tái)塑集團(tuán)下屬的南亞公司，根據(jù)市場(chǎng)需求決定成立多元脂棉絲廠，當(dāng)時(shí)有兩個(gè)方案：一是直接采購(gòu)一家德國(guó)公司的設(shè)備，日產(chǎn)量預(yù)計(jì)6噸；二是由南亞公司工務(wù)部門與生產(chǎn)廠家共同研究，自行設(shè)計(jì)擴(kuò)建。王永慶比較了兩個(gè)方案的成本之后認(rèn)為后者更劃算。工廠按計(jì)劃建成，其多元脂棉絲產(chǎn)量迅速增加，躍居世界第三大多元脂棉生產(chǎn)廠家。此后南亞公司在美國(guó)設(shè)立多元脂棉絲廠時(shí)也采用同樣的方法。王永慶注重員工的生產(chǎn)效率，盡量少用人多辦事。年產(chǎn)量20萬噸的工廠，員工不超過500人，為同等規(guī)模企業(yè)人數(shù)的1／3，僅員工薪酬一項(xiàng)一年便可節(jié)約5000萬美元，大大提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。