最后，多年來形成的一些特定的態(tài)度和工作習(xí)慣已經(jīng)根深蒂固，并成為政府有效管理的一個障礙。例如，我必須克服文官工會組織的強大勢力（另外，它們還變得越來越政治化）。例如，由于工會組織的阻礙，運用信息技術(shù)等追求新的、更加高效的工作方法無法推廣。拿衛(wèi)生和社會保險部來說，我們需要迅速地得到數(shù)字以提供援助，而他們的表現(xiàn)真是讓人感到羞恥。但是，我們最終克服了它們。在文官的最高層甚至也存在著問題。一些常務(wù)次官把他們自己當(dāng)成了政策顧問，忘記了他們對自己部門的有效管理也負(fù)有責(zé)任。

為了能夠親身體驗一下，我決定視察幾個主要的政府部門，接觸盡可能多的職員，并看看他們是如何處理各自的優(yōu)先事務(wù)的。我花費了幾乎一天的時間去視察一個部門。例如，1979年9月1日，我與衛(wèi)生和社會保險部的文官們進(jìn)行了有益的討論。我提出了一個迫切的需要，即公共部門需要把多余的地皮處理掉。我認(rèn)為那些有多余土地的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)把土地賣掉，然后用獲得的資金來改善患者的醫(yī)療條件。對此，有人支持，也有人反對；其中有人提出，這樣做對于那些運氣不好、沒有多余土地的醫(yī)院來說是不公平的。在把所有的醫(yī)療資源都有效地加以利用以為患者服務(wù)方面，我們顯然還有很長的路要走。但是，這次訪問也為日后格里菲斯對國民醫(yī)療服務(wù)管理的改革，以及1990年對國內(nèi)醫(yī)療市場的改革埋下了種子。

第二年1月11日，我又到文官部進(jìn)行了類似的視察。如果說這不算是一次令人鼓舞的視察，起碼可以說對我有所啟發(fā)。文官部是在1968年富爾頓委員會的報告公布之后設(shè)立的，職責(zé)是對文官及其工資進(jìn)行管理。它以原財政部工資和管理司作為核心，另外還有文官委員會以及新成立的文官大學(xué)。文官部有5000名雇員，負(fù)責(zé)人是高級常務(wù)次官伊恩·班克羅夫特。雖然身為首相，但我對文官也負(fù)有總體的管理責(zé)任。這一職責(zé)是由一個國務(wù)大臣具體履行的，而文官部在政府中一向缺乏可信性和權(quán)力。

這種情況也不無原由。當(dāng)我抵達(dá)文官部視察的時候，我關(guān)于文官的許多最糟糕的擔(dān)心都被證實了。我遇到了一些很有能力也很盡責(zé)的人，他們在努力對各個部門的文官的行為進(jìn)行管理和監(jiān)督，但他們對這些部門卻知之甚少，在政策領(lǐng)域內(nèi)知道得更少。由于政府其他部門的文官明白文官部官員的這一弱點，所以對收到的來自文官部的建議不屑一顧。這次視察之后，我腦海中考慮的唯一切實的問題是，是否應(yīng)當(dāng)把文官部的職責(zé)重新劃歸到財政部或者內(nèi)閣辦公室。